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悲了伤的白犀牛|会好吗？，中国移动50万员工的未来( 四 )


策略肯定是对的 ， 但在具体的执行层面 ， 我觉得大部分员工在日常工作中常常会被埋没在繁杂的日常事务中 ， 依靠其主动自发地开展个人学习、个人增值恐怕不太现实 ， 公司必须从宏观层面进行适当引导 。
一方面 ， 中国移动应该设计系统性的专业培训体系 ， 结合未来的业务模式、网络模式、运营管理模式对于岗位的能力需求做好课程设计 ， 同时通过科学合理的时间管理 ， 引导员工主动去接受培训 。 例如员工可以利用下班或周末的时间去参加诸如云计算、大数据、数字化服务等课程 ， 及时更新自己的知识结构去使用未来的岗位需求 。 同时 ， 在内部 ， 鼓励员工基于岗位积淀进行课题研究、业务创新 ， 以实战练兵 。
另一方面 ， 转型的时间窗口有限 ， 我觉得可以考虑广泛开展"交换生"计划 ， 分两个层面 ， 一个是内部的交换 ， 包括各部门间的交换 ， 各个单位间的交换 ， 西部和东部沿海 ， 省公司和专业公司之间 ， 专业公司和专业公司之间；另外一个是与互联网公司之间的交换 ， 以合作为契机（如数据的置换合作） ， 实现相关岗位的交换 ， 促进员工数字能力重塑 。
悲了伤的白犀牛|会好吗？，中国移动50万员工的未来
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第二个挑战 ， 被"优化"出去的员工将何去何从？
变革肯定是激烈的 。 中国移动未来发展的根本 ， 不在于网络 ， 不在于业务 ， 而在于员工 ， 所以要承受这种激烈变革的主体肯定是员工 。 我们经常看到有员工通过各种渠道表达对收入和待遇的不满 ， 觉得公司仍然拥有巨大的赚钱能力 ， 为什么员工的待遇这么差 。 其实我想说 ， 难道你还不明白吗？中国移动正在走向一条按能力配给资源的管理道路 ， 未来我觉得在中国移动内部员工收入的差距会不断拉开 ， 不是以行政层级为标准 ， 而是以能力和岗位价值为标准 。
显然 ， 中国移动就是以这个为抓手进行员工结构的优化 ， 目的是去芜存菁 。 可能现阶段"去芜"还只停留在"源"上 ， 严控传统业务用工总量 ， 逐步较少低端、低效或社会化程度高的业务模块用工数量 。 但随着转型的深入 ， 大部分传统的、低价值的岗位将被摒弃 ， 等待自然老化更替去"去芜"恐怕来不及 ， 那时候才是真正"阵痛"的开始 。 或许 ， 到时候中国移动会反过来对外进行"人力外包" ， 如 ， 将传统网络管理人员外包给铁塔等 。
第三个挑战 ， 有足够吸引力的激励机制来留住优化后的员工吗？
最近听说几年前就有某些省移动公司在学习华为酝酿"奋斗者协议" ， 我特意询问了相关省的同事 ， 答曰"每月3500怎么做奋斗者" 。 激励机制一直以来都是作为国企的运营商被内外部诟病最多的事情 ， 但情况在改善 ， 政府层面也在努力去着手解决这个问题 ， 如中国联通的混改就是一个很好的探索 。
我觉得未来中国移动可以在争取突破大盘子的基础上更多地将员工成本放到激励上 ， 而非固定工资 。 将资源解绑 ， 通过制定科学合理的考核与分配制度实施多元化差异化激励策略 ， 逐步实现激励资源由"授予制"想"分享制"转变 。 上文也说过 ， 未来员工的收入可能跟其岗级、岗位都不再挂扣 ， 而与其能力、价值相挂钩 ， 拉开员工间的收入差距 ， 更好地激发活力 。
其实一切的挑战 ， 归根结底就只有一点 ， 能让员工过得更好吗？
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自己的未来不是企业为其规划的 ， 而是必须自己去争取的！
面向中国移动的未来发展 ， 各级干部、员工如何谋求发展、自己去争取自己的未来呢？
目前的中国移动已经运营20年了 ， 除个别新设的专业公司外 ， 传统运营单位的各个位置都已经挤满 ， 向上通道企业非常拥挤 ， 如何在目前的环境下脱颖而出 ， 不是那么容易的事情 ， 应该说 ， 非常难！
但 ， 机会还是有的 ， 下面从省公司副总开始 ， 到二级经理 ， 到三级经理 ， 最后到普通员工 ， 逐一进行分析 ， 以下内容只是按个人理解结合行业观点随便说说 ， 实在没有资格指点江山 ， 大家可以一笑置之 。


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