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混沌大学|这家中国工业巨头凭什么？，从亏损几千万到年赚千亿( 四 )


企业在1992—1994年那个阶段尝试过的大多数项目都以失败告终 。
子公司下放 ， 会报各种各样的项目到总部 ， 这是京东方发展历史中最为“混沌”的一个阶段 。 总部犹如一个风险投资机构 ， 子公司各显神通 ， 他们报上来的项目带有浓重的投机色彩 。
集团下属的北京半导体器件厂 ， 与四川一家企业合资成立“北京东方经济技术发展中心” ， 想开发多种保健茶营养饮品 ， 其中的拳头产品是带有传感器的“东方壶” 。 但在运营期间 ， 因四川那家企业单方面抽回资金 ， 致使该中心无法经营下去 ， 清盘了事 。
最后 ， 东方电子还真做成了两个项目：一个是改造老楼收租；另一个是和日本旭硝子合作 ， 生产那个时候主流彩电彩色显像管的玻璃原料 ， 这个项目774厂多少有点技术底子 ， 老本拿出来拾掇一下 ， 还是能用的 。
在“改革开放”开始后的20多年时间里 ， 彩电成为中国电子工业最主要的产品 。 进入1970年代 ， 率先实现彩电全晶体管化和集成电路化的日本工业逐步取得优势 ， 成为世界彩电工业的领先者 。
随着从引进生产线开始发展的中国彩电工业的规模不断扩大 ， 同样以引进技术来实现国产化的中国彩色显像管工业在1990年代进入兴旺期 ， 盈利状况非常好 ， 而且彩电的关键零部件如玻杆、电子枪等仍然需要从日本进口 ， 国产化的余地很大 。
此外 ， 当中国彩电工业大量引进日本企业的技术 ， 特别是中国彩管工业与日本企业多有合资时 ， 在日本为彩电工业配套的供应商也纷纷跟进 。
东方电子集团从1992年开始与旭硝子谈判 ， 双方各占50％股份成立了合资企业北旭 。 北旭满产后效益很好 ， 双方又决定从1996年扩大生产规模 ， 其玻杆在国内的市场占有率曾经达到62％ ， 在国际市场的占有率曾经达到20％ 。
由于北旭的产品质量和生产效率超过了日本原厂 ， 所以旭硝子索性关闭了在日本的工厂 ， 此后北旭便成为世界第一 。
虽然不是什么大产品 ， 但其利润率保持在20％—30％之间 。 在东方电子集团最困难的阶段 ， 北旭每年都为集团带来1000多万元的利润 。
合资建厂 ， 是带有鲜明时代特色的一条技术工业之路 。 改革开放后 ， 主流政策是“以市场换技术” ， 看到国外技术那么先进 ， 那“拿来主义”是最方便不过的 。 依照传统经济学中的“比较优势”理论 ， 中国拥有丰富、廉价的劳动力和土地资源 ， 我们只要把国外的产线引进过来 ， 便能发财了 。
“北旭”在早期众多项目失败中的成功 ， 极大地影响了东方电子集团“生存战略”的方向 ， 也加深了王东升“对产业的理解” 。 从1995年起 ， 东方电子集团的“发新”重点转向与日本企业建立合资企业 。
“找朋友” ， 还想找个好朋友 ， 总得把自己全身上下捯饬一遍 。 令人意想不到的是 ， 这个物色的过程成了一个整顿企业组织文化的契机 。 774厂经年亏损 ， 士气涣散 。 王东升为了吸引外资合作伙伴 ， 先发起了一个“公共卫生革命” 。
这场花了整整两年时间才完成的“公共卫生革命”有三个方面 。
第一 ， 厂区禁烟 。
第二 ， 车间里面禁止饲养动物 。 现在的人已经很难相信这样的故事：王东升有一次到车间视察时 ， 竟有职工养的鸡咯咯地从配电柜后面钻了出来 。 岂止是鸡 ， 猫狗都有 。
第三 ， 彻底整顿厂区的公共卫生 ， 厂区里的大马路平常看上去还可以 ， 但深处的小路上却乱七八糟地堆满垃圾 ， 有的堆放了20年 ， 反正围墙高 ， 别人看不到 。 把这些垃圾清除干净用了整整两年时间 。
王东升痛感要让企业员工接受大工业和产业文明的洗礼 。 他认为 ， 学习能力决定未来的发展 ， 而训练人是最重要的——这是建合资企业的主要目的 。
与外资合作 ， 是王东升找到的第二曲线 ， 尽管这个第二曲线并不是那么让人舒服 。


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