任正非走向“无为而治”的5大举措丨【勺子深荐】( 三 )
其二 ， 从对人负责变成对事负责 ， 逐步改变权力中心组织模式 ， 淡化功能组织的权威；
其三 ， 流程体系是固定不动的 ， 从而避免了因员工或管理者流动 ， 影响工作效率和产品质量；
其四 ， 在流程中设置监控点 ， 便于由上级部门进行检查控制 。
我国企业在借鉴西方现代管理方法的过程中 ， 容易出现两大问题 ， 看看华为的做法 ， 也许会有启发 。
2、“先僵化、再固化、后优化”
一些管理者认为 ， 引进西方流程化管理系统费用高 ， 又难以确定实用性如何 ， 于是对此不热心 。 其实 ， 开始的时候 ， 华为管理层对此也颇有争议 。
但是 ， 在这种关键问题上 ， 任正非显示出了独到的眼光和定力 。 为了破除学习与变革的阻力 ， 他不惜用“削足适履”来比喻 ， 并提出了“先僵化、再固化、后优化”的著名原则 ， 强力推进变革 。
有一些管理者倒是乐于学习西方的先进管理模式 ， 却是浮光掠影式的 ， 只得其表不见其里 。
华为学习IBM的过程中 ， 不是简单地花钱请人出个方案；他们的高管层多次亲临IBM实地考察 ， 虚心向IBM专家请教；同时 ， 华为前后聘请了多批IBM专家组长驻公司 ， 历时五年之久 ， 直到项目全部生根发芽、开花结果 。
03
措施三：授放权力
1、从“甩手掌柜” ， 到“文化教员”
据任正非说 ， 在华为前十年 ， 在很多事情上他让各地负责人自行决定 ， 公司高层几乎没有开过办公会 。 这应是华为创造的纪录之一 。
【任正非走向“无为而治”的5大举措丨【勺子深荐】】1999年任正非放弃了董事长之职 ， 从此再也没有担任华为最高领导职务 。 2004年美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时 ， 发现他们居然还没有中枢机构 ， 颇感不可思议 。
这一年任正非没有担任EMT主席（EMT为Executive Management Team简写 ， 即：经营管理团队） ， 并在中国企业界开创轮值领导制度之先河 。
华为2013年开始实行轮值CEO制度、2017年开始实行轮值董事长制度时 ， 任正非都不在候选人之列 ， 他只是一名普通董事 。
不恋权 ， 是任正非的秉性 。 创立华为之后 ， 他一直在下放权力 ， 最后基本上放弃了华为的管理权 。 在公司决策上 ， 即使保留了否决权 ， 他也几乎将其束之高阁 。
任正非的“管理”工作仅限于：一是给高管层表达一下自己的想法、意见 ， 但他们可听可不听；二是在高管层共同研究好的文件上签字 。 他成了一个“形式上的管理者” ， 自称“傀儡” 。
那么 ， 任正非靠什么引领公司呢？据华为董事会首席秘书江西生介绍：任正非主要就是靠他的讲话和文件 ， 对公司产生影响 。 任正非自己说：“我那时最多是从一个甩手掌柜 ， 变成了一个文化教员 。 ”
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2、任正非放权的四条保障措施
任正非为什么敢于如此放权？除了具有识人的慧眼之外 ， 他采取了四条保障措施：
其一 ， 人才选拔“赛马”制 ， 华为的所有领导者必须从基层一步一步打上来 ， 这样的人已经充分证明了自己；
其二 ， 实行最高决策者的轮值制度和制约机制 ， 避免了权力过于集中和重大决策失误；
其三 ， 任正非拥有对公司的最高人事控制权（办法是通过股东会任免董事） ， 任何不合格管理者都不可能“滥竽充数”；
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