任正非走向“无为而治”的5大举措丨【勺子深荐】( 二 )
由此看到 ， 华为推行的“职业化管理” ， 既吸收了其应有的优点 ， 又避免了其常见的缺点 。
而这些缺点在西方大型跨国公司里都是常见的 。 比如：通用电气迅速衰落的原因 ， 既有杰克·韦尔奇的短期化嫌疑 ， 也有他的继任者杰夫·伊梅尔特的重大决策失误 。 华为虽然不是上市公司 ， 但在公司治理结构上却比通用电气更胜一筹 。
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2、三个突出特点保障治理方式转型成功
任正非在制定华为行为规范的过程中 ， 有三个突出特点保障了公司治理方式转型成功 。
其一 ， 亲力亲为、不遗余力 。
任正非在2019年之前基本不在外界露面发声 ， 但在公司内部一直是十足的“活跃分子” 。 他经常通过内部邮件的方式 ， 向全体员工发布倡导和指引 。 同时 ， 他与管理层一起不断完善公司的规则体系 。
其二 ， 明显的军队特征 。
《华为干部作风八条》《华为干部的二十一条军规》等规定 ， 每年一度的“华为干部工作作风宣誓仪式”等活动 ， 甚至诸如“少将连长”“让听得见炮火的人呼唤炮火”等用语 ， 无不打上军队的烙印 。 军人出身的任正非打造了仿军事化管理体系 ， 效率高 ， 效果好 。
其三 ， 深厚的群众基础 。
华为重大的规章制度 ， 都是经过团队充分讨论后确定的 ， 而不是“长官意志” 。 例如：《基本法》始于1995年 ， 直到1998年才定型 。 之所以历时三、四年 ， 主要原因之一 ， 在此期间经过了华为上上下下的反复讨论 。
正是由于大家高度认可 ， 任正非说《基本法》出台后 ， “不知不觉中‘春秋战国’就无声无息了” 。
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措施二：构建流程
1、从事业部制到矩阵式 ， 再到“全流程型公司”
华为管理经过1987-1995年的草创阶段、1995-1998年的基本法阶段之后 ， 就进入了流程化阶段 。
其动因在于 ， 随着公司规模越来越大 ， “窝工”“内耗”等大企业病就出现了 。 要进一步提高公司运作效率 ， 必须依靠更科学的管理 。 为此 ， 任正非不断走出国门 ， 向西方著名实业企业“取经” ， 同时向著名管理咨询公司求教 。
最初有专家建议华为采取GE的事业部制 。 任正非仔细研究了这种管控模式之后给否决了 。 因为他担心这种模式容易形成“山头” 。
华为选用了矩阵式管控模式 ， 取得了一定的成效 。 不过 ， 这种模式逐渐暴露出一个非常明显的弊端——管理层级过多 ， 机构臃肿、人浮于事 ， 阻止了效率的进一步提高 。
此时 ， 任正非向全公司发出号召：“员工参加管理 ， 不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程 。 ”
于是 ， 从1990年代开始 ， 华为不惜耗费数以亿计的巨资 ， 先后聘请德国FhG公司为华为设计了生产工艺体系 ， 聘请IBM为华为实施了IPD等项目 ， 在普华永道的协助下引进了财务管理体系 ， 与美国Hay公司合作引进了人力资源管理体系 ， 等等 。
现在 ， 华为是一个全流程型的公司 ， 把企业所有的活动纳入到了十六个一级流程里面 ， 构建了企业业务运行的堤坝 。 至此 ， 华为建立了堪称最正规化的流程管理系统 。
华为的流程化组织究竟有哪些优势？从任正非的讲话中 ， 至少可以归纳出以下四个方面：
其一 ， 打破了以部门为管理结构的模式 ， 转向以业务流程和生产线为核心的管理模式 ， 从而把公司粗放的管理 ， 逐步细化到一个个具体的项目当中；
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