怎样提升员工的服务意识
我曾经看过一本书叫《海底捞你学不会》那么书其实更多的是在说海底捞的文化与海底捞的运营模式。因为好奇，身为HR的我也对此进行了研究。最终我得到一个结论，因为企业能模仿的是产品与服务，但员工心态与企业文化是不容易被抄袭的。
现在在研究一个为什么的问题。我用思维导图来进行分析。
针对这张图，我想详细解释。
一、设计你的福利，而不是变成“鸡肋福利采购员” 关于这个问题，在其他文章中我强调过多次，优秀的HR一定是优秀的福利”设计师“。会根据企业的特征、发展阶段考虑福利的问题。 用餐饮巨头海底捞来举例，所有员工是都有宿舍可住，宿舍不会是农民房，一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是还行的。房间内一定有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。 为什么如此设计福利？为了提升员工忠诚度，为了让员工不被别的企业挖走，为了员工可以在海底捞长长久久作下去，福利设计钱要花在刀刃上，这就是让员工提升幸福度的福利设计。而不是端午节发几袋粽子那么简单。
二、企业文化的锻造
一个企业文化不是那么容易就能形成的，海底捞的新员工大多数都是很新很小的农村来的孩子，因此海底捞的新员工培训，是设计成包括如何使用ATM机、包括在所属的城市乘坐地铁---买卡、充值等等，这就是从员工生活去渗透企业文化。如此一来，这些从农村第一次来到大城市的年轻的服务员们会带着感激之情在这家企业长久做下去。关键是幸福指数更高。
海底捞张勇说过这样的话：第一，他是想创造一个公平公正的企业环境； 第二，是让这些农村出来的孩子，能够通过自己的双手改变命运； 第三，才是把海底捞做大。
这就是海底捞的文化。公平、公正、靠双手改变命运。 张勇甚至表达：我就是要拿出一部分利润，分开两拨人，一拨人是顾客，另外一拨就是我的员工。所以我才能看到，在海底捞，你有那么多的“便宜”可以占，所以你才能看到，海底捞的员工住着那么漂亮的宿舍，有那么好的、其他的企业没有的待遇。
我不止一次说过，企业文化不是靠写在墙上的标语，而是靠真实的案例、活生生的企业发生的事件，还有员工可以看到的、听到一一切。 海底捞的文化之一是“靠双手改变命动”，就是被海底捞的HR包装出来的一个典型案例。且不说这个案例真实与否，但海底捞的很多员工都知道这个人的存在，哪怕只是企业为了包装而包装，但至少这个文化成功了。
案例1： 袁华强是1980年生人，中专毕业之后来到海底捞，从传菜员到门童做起，再到会计、领班、大堂经理、片区经理，一步步做到副总裁，分管海底捞非常重要的一线业务。2013年海底捞美国开店，也是袁华强打头阵。袁华强，当你面对面接触他时，你会发现他是一个非常老实的人，甚至不太善于表达。但是正是这样一个人，通过自己的勤恳与投入，一步步帮助海底捞把业务做起来，最后自己也在北京扎下根，买房买车。这其实就成了海底捞众多员工心中一个光亮的榜样。
三、极大程度的给员工授权 其实海底捞能做的好也是因为员工授权做的好，这准确的说也算是企业文化建议的一部分。 我个人是非常喜欢吃海底捞的。在南京的时候我去位于龙江的海底捞吃饭，我一进门，就有服务员会叫我”徐姐，您来了，今天是不是还是喜欢做老位置？还是来一份橙子？“。我特别诧异，为什么他们会知道，原来海底捞有一个培训系统，他们会让员工知道经常来吃的客人是什么样的，有什么特征，喜欢吃什么等等。某次我吃完饭还想继续吃橙子，拿了3盘，可是最后发现吃不下了，我不想浪费就和服务员说，你给我打包吧。服务员直接告诉我，徐姐，我给你拿整个的橙子吧。这让我感觉服务真的是如沐春风，关键这名服务员真的不是私下，而是获得授权可以去做这样的事情的。 海底捞的授权到了什么程度？海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单！！！没错，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。但是他们也有实用这个授权的条件，后期也会有审核。所以员工也不会是轻易的行使授权。各位小伙伴可以查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。
海底捞的杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。这种授权，如何不让员工有主人感？ 当然，每家企业有每家企业的文化。不是说案例中的餐饮业也这么授权，可是可以根据企业的规模、财力、员工素质进行相应授权，会大大让员工有主人感，也更会有归属感，于此同时，员工的服务意识也就更高。
四、关于考核 海底捞的考核最多的是考核客户满意度、员工积极性与干部培养。那些餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率等等统统不会强加在服务员、收银员等身上。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。 其实私底下来想，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。
五、让员工有归属感并让员工感觉到被重视 墙裂的归属感让员工有了更多积极性，归属感不是你喊几句口号，而是从员工的需求出发，真正的给予员工尊重感、从他们的角度思考他们要什么，我们要什么，寻找共同点去营造双赢的机会。海底捞一直把员工当成是第一生产力，他们HR的宗旨就是要让员工满意。服务员在普通的餐饮行业是最不被受重视的，可是在海底捞，这批人是最被重视的。将普通的服务员变成企业第一被尊重的人，这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有服务意识呢？
案例2：
这位大嫂来自于四川成都的农村，曾经的生活很不幸——因为老公总是赌博，所以跟老公离了婚，离婚后自己一个人拉扯着孩子。后来到海底捞应聘做洗碗工，因为非常负责又勤劳，一步步往上升，最后升到北京一个小区做总经理。当时在北京一年的收入在30万左右，比一般的白领收入都要高。
她非常明确地表示
“不会离开海底捞”
因为没有海底捞
就绝对没有她的今天
这个案例似乎更具有代表性。这样来自农村的人，1没技术2没能力3没背景，企业给了她学习的机会。而且给了她极大尊重与晋升的空间当然也给了她能力发挥的机会，大多数这样的人是更愿意在培育自己的企业一直工作下去的，因为他们懂得“知恩图报“”结草衔环“。
六、离职员工管理 在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。张勇是这样解释的，因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。 试问，你们有这样的胆识吗？这个钱你想拿吗？在企业里真的成为了这样的文化，又有几个人能拿到这样的嫁妆？
总结：
【怎样提升员工的服务意识】 在我认为张勇之所以可以成功正是把海底捞这群来自偏远农村的这群服务生与基础性员工的心理研究的透透的。他明白他们真正想要的是什么，更明白如何满足他们。无论是不是有目的或者是有”有心机“，但至少这样的心机是能让服务性员工所接受。
要真正提升普通服务行业务意识，必须了解他们内心想要什么，要真正从根源解决他们的归属感问题，让他们感受到企业对他们的“不同寻常”的重视与尊重，给予一定的授权，这样针对这些基础素质一般的员工会极为有效，可以让他们感觉到前所未有的成就感与主人翁感，故，幸福度大大提高，自然也就会更有服务意识。
建议大家去百度海底捞以及顺丰对于快递员与普通服务员的尊重、在乎与认同管理。
最后说一句：最好的管理其实是基于人性的管理，最好的激励甚至也是基于人性的激励！
*内容来源：三茅网专栏作家-徐渤bobo
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……多给钱，少安排病人，最好采取预约制。你要让医生护士从专业人员变成服务人员，不付出代价怎么行？
■网友的回复
客服意识来自领导者的灌输
随着油价的上升，福特汽车公司（Ford Motor Company）的客户纷纷寻求更高燃油效率的解决方案，这意味着公司要对美国国内最畅销的 F-150 皮卡车进行重新设计。福特将引入新的经济型六缸发动机，而更具革新意义的是，该车将采用全铝车身。在项目启动一年半前，F-150 跨职能团队就已经开始了筹划工作。皮特·雷耶斯（Pete Reyes）担任这一最高机密项目的总工程师。他表示，这个新车的开发过程就像是制作电影。「团队提出构想，把它打造出来，希望它能成功，能长期在流水线生产。」他说。
在雷耶斯带领的这个庞大的团队里，还有诸多小型的平行团队，他们负责皮卡项目的方方面面。在长达一年半的时间里，各团队每月碰头一次，确保所有部件整合之后能够产出切实可行的车辆。「每个人都跨过了边界，并带回很多反馈，这些反馈决定了我们将要做的事情。」他说。
彼得·弗兰茨斯卡吉斯（Peter Frantzeskakis）和杰里·法雷尔（Jerry Farrell）担任雷耶斯的副手。「无论是在市场营销方面还是在制造方面，我们都以共同目标为出发点。」雷耶斯说，「彼得负责所有技术团队；而早上五点半就会出现在办公室里的杰里，则负责所有已交付的产品和工作流程。我想我再也不会遇到如此密切合作的团队了。所有这一切，都在按预期进度推进。」
团队成员已经发展到了千人以上，他们必须克服一些特殊的问题，比如世界上所有高强度的车用级别铝材加起来也难以满足 F-150 的生产需求。「我们必须要解决这个供应问题。」雷耶斯说。
截至交货日期，该车的燃油经济性已提升至 29%，这也使得 F-150 成为市场上燃油效率最高的皮卡车。那市场的反应呢？在推出该车型的当年秋天，福特公司第三季度的收益同比增加了 11 亿美元——这一重新设计的旗舰车的销售收入是其主要来源。
另一个以客户为中心的成功案例来自斯堪斯卡美国。在 21 世纪的第一个 10 年的初期，里奇·卡瓦拉罗出任斯堪斯卡美国民用事业部的负责人。「基本上，该事业部包括 7 家并购公司，各公司负责人每年碰头一次，半天开会，半天打高尔夫球。」他说，「在人员方面，我们没有共享；在知识方面，我们没有共享。我们在东北部修筑道路，在南部从事海事服务，但海事服务仅局限于南部，筑路仅局限于北部。于是我就想，我们能不能运用我们所有的能力为所有运营地的客户提供服务。如果可以的话，我们的市场份额将会大幅增加。」
但实现这个目标并不容易。卡瓦拉罗必须说服这个根深蒂固的组织开展跨部门合作。他首先从员工的钱包开始。
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降低底薪，多加补贴。和以前到手工资持平。
四手操作，医疗服务礼仪培训，护士参与沟通。增加绩效奖金。
总之而言，要调动她们的动力。
没有动力的人每天都是充满戾气的
■网友的回复
这么说吧，你应该把问题改为“如何不加工资不加奖金提高员工的服务意识”，然后我就可以回答你：没有。其实我觉得你应该也清楚想提高员工服务意识，加工资是最高效的方法。但是你问了这个问题，就是想找找不加工资还能有什么办法...
■网友的回复
事先申明，本人对医疗行业医院与员工关系不了解。只能从自己所理解的团队服务意识来讲。首先医生和护士他们为什么没有服务意识？或者他为什么要有服务意识？1、医院或部门内部是否存在太过于强调专业，或太过于忽视服务意识。这种请况导致的结果就是员工过度看中某一方面而直接忽视其他方面。2、医院是否组织开展类似服务意识方面的培训和活动。教会员工如何去做。我为什么要去做。3、做的好的人是否得到肯定和认可。同理做的差的人是否会收到应有的惩罚。
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