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企业她干餐饮27年，从40平米小店到年入20亿，就凭这四点( 三 )


企业她干餐饮27年，从40平米小店到年入20亿，就凭这四点
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在不断亲身体验到学习给企业带来的好处后 ， 我的学习根本停不下来 。 但凡打听到好的课 ， 我都报名去学 。 从中科大EMBA班毕业后 ， 我又先后去了北大汇丰商学院、新加坡国立大学学习 ， 还跟着陈春花老师学习领导力 。
这个过程就像爬山 。 学得越多 ， 能爬上的山就越高 。 站得越高 ， 自然就越知道企业下一步该怎么走 ， 企业家本人才能相信“相信的力量” ， 相信“看见的力量” ， 才会真正成为企业的“地板” 。
从1999年进入团餐后 ， 我们不停学习 ， 持续创新、深化管理、积极变革 ， 才让我们发展到今天的规模 ， 也让我们有幸为500多家像华为、阿里、腾讯、通用电气、博世、ABB等世界500强企业、政府、医院和学校等各类客户提供服务 。
企业她干餐饮27年，从40平米小店到年入20亿，就凭这四点
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创业27年 ， 我的4点感悟
创业至今27载 ， 蜀王集团成长为了“中国餐饮百强企业”“中国团餐集团十强企业” 。 经常会有人问我 ， 从一家40平米、7张台子的小店 ， 发展到今天20亿营收、上万名员工的企业 ， 你有哪些心得可以分享给大家？
我想有以下4点心得可以跟大家分享：
1. 企业要懂得“借假修真”
蜀王创立27年 ， 从1993年一直跟着我的员工 ， 现在大约有50人 。 工龄 15年以上的有几百人 。
大家到底是在一条船上 ， 还是时刻想溜走 ， 作为企业家是能感受到的 。 这就需要用企业文化来凝聚人 。 我很认同张丽俊老师说的 ， 在组织管理上 ， “虚的东西实做 ， 实的东西虚做” 。
文化一直是我们绩效考核的一部分 。 在蜀王 ， 我们基层员工会学习《弟子规》 ， 中层学《了凡四训》 ， 高管学《大学》《道德经》 。 企业营造一个文化学习的场域：案例宣讲会、茶话会、表彰会等 ， 让不同年龄段的员工在玩中学、学中干、干中比、比中优 ， 以此让员工在学习中修行 ， 借假修真 ， 深化对文化的理解与践行 。
思想文化对了 ， 工作成果自然不会差 。
2. 几个亿换来的教训：每年要留存40%利润
为什么蜀王会从火锅做到团餐 ， 再做到中餐？就是因为2003年 ， 我们曾经迎头碰上了SARS 。 那时我们已经有近2000名员工 。 SARS一来 ， 火锅店立马停摆 ， 但团餐却在贡献利润：因为企事业单位规定员工不准出来 ， 只能在单位里吃 。 这样一来 ， 把钱左串串右串串 ， 也就侥幸活了下来 。
从那时起 ， 我就开始意识到 ， 蜀王绝不能只有一个事业部 ， 否则风险一来就容易死翘翘 。 所以从2003年开始 ， 我们每年都会将股东利润的40%留存作为发展基金 。
今年的这次疫情 ， 蜀王的规模比2003年时大得多 ， 上万名员工 ， 但这次我们的现金流却可以支撑半年 。 同时还有能力去选址收店 ， 收购一些优质资产 。
3. 企业没有利润是犯罪 ， 但只强调利润也是犯罪
这次疫情一来 ， 我们立马就通过钉钉转成线上办公 ， 启动战略委员会把问题思考清楚 ， 捋出紧急又重要、重要不紧急的工作 。
疫情当前最重要的是：增效减亏 。
于是我们第一时间研究了客户即时的需求 ， 将客户需求转变成经营和服务的项目 ， 比如团餐立即启动“菜篮子工程” ， 急客户所急 ， 在团餐现场卖米面油、肉禽果蔬菜等各类原材料；社会门店立即由堂食转外卖、转社区营销 。
一切以客户为中心 ， 把客户服务好 ， 我们才会有营收 。 同时 ， 还要加强经营管理 ， 既要客户满意 ， 也要经营业绩 。 把自己养活 ， 就是对团队、对企业最大的贡献 。
对一家企业而言 ， 没有利润是在犯罪 。 当然了 ， 只强调利润同样是犯罪 。 这中间是个度的问题 。
4. 千斤重担人人挑 ， 人人头上有指标
许多企业家都会被这样一个问题所困扰：怎样让企业成为“人人为我、我为人人”的组织呢？怎样让企业里的每一位员工都有主人翁精神把工作干好呢？


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