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企业她干餐饮27年，从40平米小店到年入20亿，就凭这四点( 二 )


后来我把这些归纳为“多一点”工程 ， 那就是做餐饮企业：永远都要比竞争对手做多一点点、比顾客的心理期待高一点点 ， 哪怕只是一点点 。
在当时 ， 客人夸我们的鸡汤好喝 ， 我们立即就会在加汤时多往里边放几块鸡肉 。 永远都是多一点、再多一点 。
这多一点的习惯变成我们的经营理念 ， 也得益于家庭生活对我的影响 。
小时候家里一旦做点什么好吃的 ， 父亲就会让我们给隔壁的小兄弟姐妹送一点 。 自然而然 ， 我就会觉得给别人“多一点” ， 给顾客“多一点”都是应该的 。
企业她干餐饮27年，从40平米小店到年入20亿，就凭这四点
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做企业 ， 不能只是老板“累死累活”
从1993年到1997年 ， 蜀王发展得很快 ， 门店数量每年翻一番 。 当时一赚到钱 ， 转手就被我拿去开新店了 ， 没几年时间蜀王就开到20几家店了 。
从1家店发展到20几家店 ， 是一段难熬的苦日子 ， 最苦的事就是学炒火锅底料 。
从蜀王火锅第一家店火爆后 ， 为了能多开店、开好店 ， 我就安排两个小孩去给那两位四川师傅当学徒 ， 学炒料 。
没想到 ， 这让他们两位师傅产生了危机感 ， 他们担心炒火锅底料的技术被学走了 ， 就要求给炒料房装个玻璃门 ， 每次炒料时都把插销插上 ， 不让那两个小孩子去学 。
后来没办法 ， 我只好亲自上阵 ， 在旁边看他们炒料 ， 他们俩也拿我这个老板没办法 ， 但他俩见招拆招 ， 将炒料时间从晚上10点改成凌晨2点 。 我也没辙 ， 只好吃个哑巴亏 。 于是 ， 我也改成晚上11点先回家睡一觉 ， 凌晨2点再回来看他们炒料 。
就这样 ， 每天凌晨4点学完后 ， 我就把店里7把长椅拼起来躺着睡觉 。 6点再接着起来买菜 ， 买完菜后回家照看一下孩子 ， 早上10点再回门店打扫卫生 ， 然后营业 ， 传菜、跑堂、收银 ， 我一个人身兼数职 。
每天能够眯一会儿的时间很少 ， 那段时间好多人看到我脸上长的斑 ， 都说你这个脸像吸毒的一样 。
当时做餐饮还经常会遇到各种“恶霸” ， 故意上门找事儿 。 比如菜霸垄断掉鸭舌 ， 他们定什么价就什么价 ， 如果偷偷去找其他农户低价拿鸭舌的话 ， 他们知道了就要来揍我们的员工 。
还有卖猪肉的要求必须进他们家猪肉 ， 如果拒绝 ， 他们就佯装到火锅店吃饭 ， 然后故意滋事 。 当时他们来闹一次事儿 ， 我们就跟他们干一仗 。
后来 ， 我慢慢地开始意识到 ， 企业要想做大 ， 单靠一两个“能人”呕心沥血 ， 是绝对不行的 。 毕竟一天24小时还有8小时要睡觉 。 真正聪明的 ， 是要靠团队的力量 ， 要把每个团队都培养起来 ， 培养越多像老板一样有奋斗精神和经营意识的人 ， 企业才能做得越大 。
于是 ， 1997年我去中科大读EMBA ， 回来后有意识地进行组织的变革 ， 先设立一个小培训部 ， 每天各种“抓”：抓服务、抓产品、抓团队培训 。
这次组织变革让我们尝到了甜头 。 那时我们最大的店有3000多平米 ， 60多桌 ， 中午翻一轮 ， 晚上翻两轮 。 门店外面再摆上40多桌 ， 里外一起干 ， 一晚上翻100多桌 ， 特别火爆 。 就是靠团队一起奋斗来实现的 。
企业她干餐饮27年，从40平米小店到年入20亿，就凭这四点
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1999年6月 ， 蜀王迎来了转折点 ， 进入团餐领域 。
海尔集团当时有一个“激活休克鱼”的著名案例 ， 他们准备兼并合肥无线电二厂 。 政府邀请海尔到合肥建工业园 ， 海尔只管技术 ， 其他事情让社会力量帮忙 ， 所以我们被推荐参与海尔合肥工业园食堂的招标 。
中标后 ， 我带着公司20多位高管和员工一起去了海尔总部学习他们的食堂管理 。 那时海尔食堂是全中国管理最领先的 ， 是用工业企业的模式来管理现场 ， 就是5S“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 。
在海尔学习的半年多时间里 ， 我们20多个人都住在大通铺 ， 睡在一起、吃在一起、学在一起 ， 团队学到了海尔的体系化管理 ， 拿到了ISO9000质量管理体系认证 ， 这也成就了我们后来的发展 。


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