外企项目leader:保证结果的前提下,怎样搞好人际关系?
1，研究一下敏捷软件开发方式2，学习一下《非暴力沟通 (豆瓣)》
■网友的回复
你好，针对你的困惑和问题提些个人粗见。首先从技术层面讲也可以说从硬的方面讲，看起来你是在一个偏部门型的矩阵组织结构中，这种组织框架下实施项目由其要注意绩效考核的设定机制，因为你不是各个项目成员的直线经理，所以绩效考核目标必须得到各个团队成员直线经理的认可和支持（包括你自己的直线经理），并对各个团队成员个体透明且明确，至此每个个体已经完成对各自直线经理和你本人作为项目经理的承诺；同时，这些绩效考核目标在设定的时候是要基于团队整体结构的设计和各人角色以及职责的定义的基础之上的，在各人的绩效考核设定并得到各人确认以后，需要在团队内部达成角色和职责层面的共识，此乃各人对团队的承诺，那么到这里项目管理针对团队管理这部分在技术层面的事情就差不多了，这一步很重要，是整个项目开展很重要的前提，尤其在矩阵型项目团队中，但是你也要明白的是这是底线，轻易不可触碰，在每天的工作中还是要落到具体的管理上。接下来谈谈软的方面，针对你说的情况主要说两个方面。第一是项目管理的风格；第二是项目管理的方法措施。风格上，各人推崇Y型管理，及假设每个团队成员都是非常优秀的，是可以卓越地完成项目组的目标的，大到整个项目的目标，小到每天的目标。当然这并不是完全放开了，而是需要一定的监控手段的，后面再说。在对自己的定位上，一定要以能力得到组员的尊重和树立权威，而千万不能依靠权力，这个切记。关于性格急得问题，完全可以在团队成员面前坦诚布公的事先讲好，团队建设活动中也可以开展自我批评，真诚相对，不是什么大问题。项目管理的方法措施方面，就比较多了，根据你说的问题可以针对性的提几点。1. 多让项目成员参与项目计划并做出交付承诺，不知道你们是不是用基于Scrum的敏捷方法来开发产品，如果是的话，那么每天的例会就是很好的场合，自己对自己的工作和目标在团队面前作出承诺。2. 自己对项目的关键参数，如工期、预算、质量要积极跟踪，一旦发现偏离超出阈值一定要及时进行纠偏，这里可以找些工具来支持你跟踪项目的健康状况。3. 如果发现和项目成员的沟通问题，不管是不是组员的问题，自己有没有在第一次沟通是产生急躁情况，一定要再次找到机会单独沟通，把问题打通，说透，不能积累。4. 当然，象你说的，项目的结果是最重要的衡量项目成功与否，团队成功与否，项目经理成功与否的指标，如果确实出现项目成员的问题，一定要寻求自己的直线经理的帮助。在自己已经做出努力的争取以后，该换人的时候还是要换。 好了，写了这么多，不知道有没有对你有所帮助和启发，回到你的标题，其实我觉得保证结果和处理好人际关系没有矛盾，处理好人际关系不是你的目标，而是实施良好管理后影响的结果，战略上轻视！:)
■网友的回复
项目中的stakeholder们当然要关注。这些人可能就是你说的人际关系中重要部分。
■网友的回复
我觉得你做的挺好啊。很多人在这样的架构下会变的无从下手。项目是临时的，结果导向的。所以只要你能推动就说明方法正确。没有必要畏首畏尾，太顾及别人看法。
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