欲求、对立、执迷，领导者必须跨过的坎( 四 )
亚马逊公司创始人贝索斯将公司办公大楼命名为Day 1 ， 其用意就是一切从零开始 ， 放下过去那些累赘 。 曾经是全球第一CEO的杰克·韦尔奇 ， 也在通用电气推行过一种“如果我们重新来过 ， 会怎么做”的思考方式 。
从观念中放开
人是一种会运用概念思考的动物 。 我们思考、推理、构建各种故事、传播信念 ， 这些都来自我们自己创造的一个个概念 ， 以及由此形成的观念 。 时间久了 ， 我们会将这些人为创造的东西认为是牢不可破的 ， 以至于形成我们的束缚 。 这时 ， 我们就需要从这些虚构的概念中放开 。
据说“熵增理论”深得华为创始人任正非先生的认可 ， 因为它很好地解释了华为开放进取、持续奋斗的经营常态 。 一个封闭系统会自然地进入热寂状态 。 物理学家格里高津认为 ， 只有开放系统才能通过和外部交换能量 ， 引入负熵 ， 使系统避免死亡 。
事实上 ， 所有这些观念都是基于机械动力学上的概念性假设而已 ， 在社会领域或者自然界 ， 是否真的有一个如格里高津所说的封闭式系统和开放式系统呢？
从能量的视角看 ， 组织是人及其交互作用的能量构成的复合系统 。 人的边界尚且不知 ， 组织的边界又在哪里呢？
在我看来 ， 华为的活力来源有其他的解释 ， 其中既有正向的因素 ， 也有负向的因素 。 其正向因素就是让组织产生的利润不断回馈到研发活动和经营活动中去 ， 将经营所得去贡献这个世界 。 一个贡献导向型或者一个以服务客户为宗旨的企业 ， 自然会形成一种能量的正向循环 。
同时 ， 华为是一个具有开放式学习能力的企业 ， 他们开展批评与自我批评 ， 敢于否定自己的过去、放下过去的成就 ， 不断挑战自我的认知边界 。
这两个方面 ， 也就是贡献和开放的精神 ， 是华为成功的正向能量所在 。 但是华为特别强调的严格的绩效导向 ， 以及曾经提倡的狼性文化 ， 在某种程度上是围绕组织内部的恐惧和欲望层面进行管理 。
这在一定程度上、在一定时间段内是有效的 。 比如 ， 当前华为面对的美国全力封杀和打压 ， 按任正非先生的说法 ， 为华为带来了一种外在的激发力量 ， 让员工和管理层重新焕发危机感和紧迫感 。
然而 ， 基于欲望和恐惧的管理也会让每个部门形成一种自我封锁的态势和自我保护的心态 ， 在很大程度上造成内部的能量消耗 。 这也是当前华为一旦没有外在威胁 ， 就逐渐陷入管理僵化的主要原因 。
而所有已经走出这一困境的跨国企业 ， 它们无疑都开始迈向更高层面 ， 也就是愿意面对现实、不断改善自我 。 任正非先生也为公司提出了新的发展愿景 ， 那就是用技术贡献给全人类 ， 希望美国的严酷制裁没有打乱他们这一崇高的理想 ， 在未来有机会可以改掉过去那种紧张压抑的管理基因 ， 走向一个更加光明开放的管理形态 。
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当我们从根源入手 ， 用贡献、原谅、放开的方式打开心智之轮 ， 用新的心智模式重塑我们的领导力方式时 ， 会发现领导力模式背后的驱动因素竟然发生了深刻的变化 ， 一种以责任、尊重、开放、信任、创新、合作、利他为驱动力的新型领导力心智模式自然呈现 。
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