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『』宗庆后的“超级实用主义管理哲学”


在现今 ， 全球“抗疫”经济、“停摆”之际 ， 娃哈哈丰厚的家底足以使其“高枕无忧” ， 让无数企业羡慕不已 ， 宗庆后的领导力哲学 ， 也值得我们深度思考 。
文：智荣 责任编辑：李靖
在2016年一次央视《对话》节目中 ， 宗庆后说道:“董明珠说格力利润高,其实娃哈哈利润更高,只是我不说而已 。 ”很多人的确难以想象 ， 卖2元钱1瓶的娃哈哈矿泉水 ， 每年纯利居然多达数十亿元 ， 常年银行存款数以百亿计 。 宗庆后三次登顶中国富豪榜 ， 并长期稳居中国食品饮料行业首富 。 从1990年代起 ， 娃哈哈成为中国软饮料行业的标杆和中国制造业的一面旗帜 。 但是 ， 娃哈哈的营收在2013年冲上782亿之后开始震荡下行 ， 2017年以来已经连续3年徘徊于400多亿 。
近年来 ， “娃哈哈现象”成为业界普遍关注的话题 。 娃哈哈遇到发展瓶颈了吗？宗庆后是否成为娃哈哈的天花板？未来娃哈哈如何突破？本文试图从宗庆后管理哲学探寻娃哈哈帝国演化的底层逻辑 。

『』宗庆后的“超级实用主义管理哲学”
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宗庆后用33年塑造的7个“娃哈哈性格”
宗庆后自身性格的一大特点是极为朴实、实在 ， 两件小事就可见一斑 。 一次 ， 一位著名企业家到杭州想拜会宗庆后 ， 他的答复是：“有什么事？如果没什么事就不用见了 。 ”有一年春节之际 ， 英国伊丽莎白女王邀请宗庆后参加聚会 ， 他出人意料地婉拒了 ， 因为他认为与其参加这样的活动还不如在家陪陪家人……
下面 ， 我们看看宗庆后33年来给企业塑造的“娃哈哈性格” 。
管用
宗庆后的一大杰作 ， 是创立了娃哈哈“联销体” 。 这一销售渠道模式 ， 犹如人体的血管系统遍布全身 ， 延伸到全国各地的大街小巷、乡村院落 。 甚至有人在西藏那曲发现 ， 地上除了牦牛粪 ， 就是印有王力宏头像的娃哈哈塑料瓶 。 宗庆后因此被业界尊称为“织网大师” 。 宗庆后在成本控制上卡得很严 ， 但如果认为他抠门 ， 那就错了 。 他追求的是投入产出比 。
“联销体”中经销商的年度净利润率达到5％-6％左右（包括返利） ， 远高于宝洁、可口可乐的1.5％-2％ 。 将成千上万经销商捆绑成利益共同体 ， 是“联销体”成功的关键 。
此外 ， “联销体”实行“款到发货” ， 一举解决了让无数企业头痛不已的回款难题 。 由此看到 ， 宗庆后设计的“联销体”模式是多么管用 。 这一创新获得了“中国管理学院奖” ， 还被美国哈佛商学院引用为中国渠道新案例 。

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效率
宗庆后做事不但追求功用 ， 而且追求最高的效率 。 宗庆后说：“搞企业与打仗一样 ， 机会来了 ， 要快速反应、及时决策 。 ”可口可乐中国区总裁曾经这样感慨：“我们其他都可以比娃哈哈更优秀 ， 但市场决策的速度无法与娃哈哈相比 。 ”
3万人规模的娃哈哈做到了“请示不隔夜” ， 决策效率可见一斑 。 宗庆后是怎么做到的呢？原来 ， 娃哈哈在20多年前就采用了扁平化结构 。 整个集团只有四级：总经理——部级——科级——员工 。 为了减少层次（也为了杜绝小团体和办公室政治） ， 宗庆后独出心裁地不设副总经理和总监 。 娃哈哈的产供销、人财物统统集权于只有区区20多人的“总经办” 。
娃哈哈没有董事会或决策委员会之类的 ， 决策由宗庆后独自做出 。 同时 ， 他还最大限度地增加了直接管理人数 。 10多个部长、40多个省区经理、近100个子公司总经理（生产厂长）直接向他汇报 。 在他那里 ， 没有所谓的管理幅度限制 。 他凭借每年365天、每天16小时的工作时间突破了极限 ， 创造了奇迹 。
经验
宗庆后不相信咨询公司 。 他说：“很多调查报告都是不真实的 ， 还不如我自己的直觉判断准确 。 ”在娃哈哈历史上 ， 仅有一次请了一家国际著名咨询公司做过战略 。 宗庆后看后得出的结论是“没用” 。 娃哈哈“农村包围城市”战略 ， 来自宗庆后对农村的亲身经历 。


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