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全国能源信息平台▲纵观央企环保发展之路，详解央企环保发展的三大特点和难题，机遇与挑战并存( 二 )


之所以扬长避短 ， 先内而外 ， 是因为这样能够牢牢把握核心技术 ， 于是更容易通过资本运作、团队培养来建立起长期的核心竞争力 ， 这样才能将自己打造成为行业标杆 ， 避免全面铺开处处受挫 。
特点二：平台运作 ， 统一筹划统一行动
央企旗下一般子公司众多 ， 这些子公司在开展业务时往往也会参与一些生态环境项目 ， 部分子公司也能够继续发展壮大生态环境业务 ， 但是单兵作战毕竟难以形成规模优势 ， 也难以打造品牌优势 。 大量央企在决定要将生态环境企业作为重要的新兴业务来拓展时 ， 往往会成立一个平台公司来统筹 ， 并从资金、团队、市场上给与充分的支持 。
中交集团2018年通过重组方式成立中国城乡控股有限公司 ， 下辖“中国市政工程西南设计研究总院、中国市政工程东北设计研究总院、中交煤气热力研究设计院”三家国家级城乡市政设计院 ， 并在资金上支持其并购碧水源、北林科技等上市公司 ， 意图打造“城乡水务、城乡能源、城乡生态环境、城乡综合发展、城乡产业发展”五大领域专业板块 。 在市场拓展上也支持中国城乡联合中标哈尔滨一个50余亿的项目、山东菏泽一个约22亿等项目 ， 成立时间虽短但取得了瞩目的成绩 。
三峡集团更是在平台运作上的高手 ， 2017年长江大保护计划出台后 ， 便着手搭建五大平台 ， 其中内部实体平台长江生态环境集团有限公司在2018年底成立 ， 注册资本300亿 ， 其党委书记、董事长赵峰是原中国长江三峡集团市场营销部主任 。 成立后 ， 三峡集团支持其在短短一年多的时间内投资或成立了19家子公司 ， 另投资兴蓉环境、武汉控股等上市环保公司 ， 迅速建立起庞大的生态环境企业群 。
特点三：全面布局 ， 打造全产业链服务能力
在央企通过内部能力输出、平台运作的同时 ， 各大央企也有意通过内外并举多种方式布局全产业链 ， 尽力打造全产业链能力 ， 在“融技投建运”五方面补充和强化能力 ， 顺应生态环境行业一体化服务、打包的大趋势 。
中电建2015年正式进军水环境综合治理行业 ， 便成立了中电建水环境治理公司 ， 通过内部整合、外部并购等方式 ， 快速集中起在水利、生态环境、河流景观治理方面的咨询、设计、技术、业绩和品牌等能力 ， 在成立的第二年2016年便中标总计约200亿的多个水环境治理项目 ， 2017、2018中标项目规模逐年攀升分别达到300亿元、462亿元 ， 快速将其打造成水利、环境产业的高端营销平台 。
三大难题
难点一：内部资源整合难 ， 分散局面难破解
央企旗下单位都或多或少都会从事生态环境业务并积累起一定经验 ， 但是把这些能力、经验整合起来困难重重 ， 更何况内部整合的过程往往会涉及到各单位之间利益分配的问题 ， 所以目前大部分央企内部生态环境业务都比较分散 。 例如中国交建旗下中交疏浚、中交一公局、中国城乡、中交一、二、三、四航局等多个子公司都纷纷涉足生态环境领域 ， 不可避免地会产生内部竞争 。 中建旗下虽以中建发展作为新业务的投资平台和孵化基地 ， 但是中建旗下一局、二局、三局、六局、八局等分局都纷纷在水务、固废的PPP项目上竞争 ， 中建海峡、中建国际、香港公司等也参与到生态环境业务中 ， 抢占PPP项目 。
难点二：运营能力提升难 ， 团队打造、经验积累非一日之功
引一位在水治理领域工作多年的专家的话 ， “做水治理到现在是不断做减法 ， 越做胆越小” 。 早期水务行业监管不严 ， 无知者无畏 ， 大家都参与到竞争中来 。 但目前监管逐渐变严 ， 做不好不但收不到费 ， 还可能受到处罚 。 目前很多技术 ， 特别是工业领域的技术 ， 并不能保证任何时刻都能达到业务的标准 ， 如果企业在技术上没有足够的把握 ， 盲目抢夺项目 ， 将会承担各种潜在风险 。
其实这样的例子在各个生态环境细分行业比比皆是 ， 政府作为监管方正在对各环保细分行业的运营过程进行越来越多的监督 。 例如环卫行业 ， 政府通过例行检查、突击检查等多种方式来考核评估环卫服务质量是否达到合同标准 ， 并根据考核情况计算给付金额 ， 在运营上没有充足的经验、管理混乱的环卫企业往往对此应接不暇 ， 最终项目收益达不到预期甚至拖累公司业绩 。
提升运营能力对于各个刚进入生态环境行业的央企来说都比较困难 ， 目前多数央企都是试图通过并购环保公司来解决这样的问题 ， 不过并购后如何将运营能力标准化 ， 变成可复制、可推广的知识经验 ， 将是未来央企深入生态环境行业运营环节时普遍面临的难题 。
难点三：互联网基因缺乏 ， 智慧化、数字化难参与
智慧化、数字化正在悄悄成为生态环境行业下一轮升级改造热点的时候 ， 央企这方面的动作尚少见 ， 智慧化和数字化发展当前依然是各环保公司和IT科技公司在主导 。
一方面 ， 生态环境行业的智慧化数字化转型必须深入运营环节 ， 贯穿企业生产过程和管理流程 ， 央企尚未在环保运营上积累足够的基础 ， 自然在数字化和智慧化方面难以入手 。
另一方面 ， 数字化转型对于央企自身来说就不是一件易事 ， 大象转身 ， 举步维艰 ， 数字化落地实现最为核心的是IT能力 ， 央企没有相应的技术基因 ， 也没有相应的能力储备 ， 实现起来困难重重 。


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