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【纳斯顾问智库】如何用合伙人制淘汰“混日子”员工【管理实战】

_本文原题为：如何用合伙人制淘汰“混日子”员工【管理实战】
导读
您的企业是否正在面临这些问题：
1.人员责任心不强 ， 缺乏动力与激情；
2.人员流失率高 ， 门店业绩波动大；
3.人才复制缓慢 ， 人才储备缺失；
4.传统的销售方式 ， 业绩难突破……
随着商业环境的发展和变革 ， 企业已经从传统经营模式逐渐向平台化经营、分布式经营发展 ， 传统经营方式的成效正在逐渐削减 。 如何突破瓶颈？
【纳斯顾问智库】如何用合伙人制淘汰“混日子”员工【管理实战】
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很多企业一直以来面临的一大问题是 ， 一线员工干着最苦、最累的活 ， 却拿着最低的薪水 ， 整个行业员工的流动性更是居高不下 。 当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时 ， 他们可能刚刚温饱 ， 根本就没有什么干劲 ， 每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已 。 顾客几乎很难从他们脸上看到笑容 ， 这对于网络冲击下的实体零售业来说 ， 更是一个巨大的问题 。
员工怠工原因
激烈的市场竞争让零售企业更多关注于如何获取外部客户 ， 既包括维系老顾客 ， 又包含吸引新的客户 。 但过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户” ， 也就是员工 ， 尤其是一线员工 。
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益” ， 但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话 ， 那么内部员工的意义是 ， 他们到底是让80%客户能多买一点 ， 还是让80%客户少买一点？
可问题在于 ， 直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：1、单纯增加员工薪资 ， 就会增加企业成本负担 ， 影响净盈利；2、加多少合适 ， 加多了老板不愿意 ， 加少了激励性弱 ， 效果短暂 。
比如一个零售企业在全国有6万多名员工 ， 假如每人每月增加100元收入 ， 一年就要多付7200多万元的薪水——大概10%的净利润 。 况且100元对员工的激励是极小的 ， 效果更是短暂 ， 总不能每隔几个月就全员提薪100元吧 。
为此 ， 既为了增加员工的薪酬 ， 也为了节约成本以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买） ， 所以连锁零售企业开始了运营机制的革命 ， 即对一线员工施行“合伙人制” 。
合伙人制度
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国家 ， 当时海上贸易很赚钱 ， 有人说 ， 我想做这事但我不懂航海 ， 我可以出钱；另有人说 ， 我懂航海 ， 但我钱不多 ， 我可以出力 。 于是 ， 两者展开了合作 ， 利润各半 。 自然而然地 ， 这就逐步形成了资源互补下的利益共同体 。
【纳斯顾问智库】如何用合伙人制淘汰“混日子”员工【管理实战】
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现在基本上可以归纳为三种合伙人模式：
1、合伙人就是名义股东（即股份） ， 也有的将实际股东称为合伙人 ， 这只是名称上的转变 。
2、由于公司治理结构的需要 ， 注册有限合伙企业作为持股平台 ， 在合伙企业中有两种角色 ， 一个普通合伙人（GP ， 公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP ， 投资人） 。 这里的LP都是投资人 ， 没有决策权和代表权 ， 分享的投资收益（即收益权） 。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP） ， OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益 。
OP合伙人模式：不承担企业风险 ， 但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献；注重自身价值、人脉、资源 。
合伙人制度细节
在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后 ， 由企业和员工进行收益分成 。 其中 ， 对于一些店铺（主要是精品店） ， 甚至可能出现无基础消费额的要求 。 在分成比例方面 ， 都可以沟通、讨论 ， 实施过程中 ， 五五开、四六开 ， 甚至三七开都是可以的 。


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