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设计■设计牵头联合体EPC模式在医院建设中有哪些优势和风险？( 三 )


叁
设计牵头联合体EPC模式的风险
1 权责不匹配的风险
目前国内设计单位普遍是轻资产企业 ， 注册资金无法与大型项目投资相匹配 ， 融资能力和抗风险能力也较低 。 一旦项目出现了问题 ， 设计单位没有能力进行赔付 ， 只能由联合体其他成员承担连带责任 ， 因此在联合体组建阶段 ， 作为牵头人的设计单位从抗风险能力上处于劣势 ， 导致联合体组建谈判中常常会出现权责不对等的窘境 ， 不利于联合体强强联合 。 该风险随着工程建设领域保险制度与市场的进一步完善可得以解决 。
2 项目管理经验与能力缺乏
EPC最基本的管理要求是：设计管理能力、采购能力、资源整合能力、计划管控能力和专业管理能力 。 而设计单位对于资源整合、计划管控和专业管理这三项的能力建设都偏弱 。 在工程实践过程中 ， 以设计牵头联合体的EPC模式时常会异化为设计总承包+PMC+施工总承包 。
该模式下 ， 由于业主方有强烈意愿介入项目管理 ， 或明或暗指定施工总承包单位 ， 以设计牵头的EPC联合体简化为由设计单位+施工总承包单位的组合 ， 牵头人完成设计工作并承担后续施工阶段管理工作 ， 收取设计费与部分建设管理费 ， 没有参与施工阶段项目管理的权力 。
该模式源于业主方招投标阶段的强势地位 ， 设计单位为了投标阶段参与竞标也愿意在联合体组建阶段采纳业主方的组合建议 。 即使有些项目业主方介入的意愿不强烈 ， 设计单位由于缺乏项目管理人才与经验 ， 也不愿意更多参与施工阶段的项目管理 ， 对施工工作一甩了之转移风险 ， 回归传统的“按图施工”模式 ， 完全丧失设计、施工融合互动的优势 。
3 设计单位的内部运行机制
亟待转变
随着EPC建设模式的全面推广 ， 设计单位内部也纷纷成立EPC专职管理部门 ， 对承揽的EPC项目进行统一协调与管理 ， 但其地位却没有设计部门高 ， 导致许多施工阶段提出的设计优化方案无法落地 。
同时 ， 设计单位传统的计件工资制没有打破 ， 设计图的合理性和经济性与设计师收入的关联性较弱 ， 对于完成了画图任务的大部分设计师而言 ， 在原有图纸基础上进行优化和细化是很不划算的事情 ， 导致即使是联合体成员或设计单位的EPC管理部门提出的合理化建议也很难落地 。 因此 ， 设计牵头联合体EPC模式要想获得成功 ， 设计师的收入分配体系应与限额设计水平、项目盈利水平、项目全生命周期成本、业主方满意度等指标更直接挂钩 。
4 政策法规模糊界面亟待明确
随着EPC的全面推广 ， 针对EPC的各项政策之间仍存在模糊打架的情况 ， 要想EPC模式推向深入 ， 模糊界面亟待政策法规修订完善：
1
监理制度与EPC之间的冲突 。
目前监理制度仍是现行强制执行制度 ， 但工程监理的工作依据之一即是施工图纸 ， 而施工图设计工作属于EPC范围 ， 受业主委托的监理单位如何依据承包商提供的施工图实施监理是一个问题 。
2
施工许可制度与EPC的问题 。
《施工许可管理办法》申领施工许可证要求“已经确定施工企业” ， 在实操过程中 ， 建设主管部门通常要求建设单位提供施工承包合同 ， 但在设计牵头联合体EPC工程承包合同里不一定反映施工承包单位 ， 因此申领施工许可证也存在制度与实操层面的不匹配 。
3
五方责任制度与EPC之间的矛盾 。
根据《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》规定 ， 建筑工程五方责任主体是指承担建筑工程项目建设的建设单位项目负责人、勘察单位项目负责人、设计单位项目负责人、施工单位项目经理、监理单位总监理工程师 ， 而采用设计牵头联合体EPC模式勘察、设计、施工均为同一责任人 ， 与工程五方责任主体当初设立的法规初衷有矛盾 。
4
结算、审计口径与方式存在不统一 。
目前 ， EPC模式普遍采用总价包干的合同计价方式 ， 合同价变更仅限业主方提出的实施范围变化、建设标准变化两种（一般没有上述两种变更情况即按合同价结算 ， 无需审计） ， 这样的计价方式最大化发挥出EPC模式的机制优势 ， 也是有别与传统建设模式（工程量清单计价）的最大特点 。


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