江苏龙网

  1. 首页 > 资讯 > 资讯 > >

没有人比他更懂经济衰退|《财富》专访霍尼韦尔前CEO( 三 )



等到开始复苏 ， 如果公司裁掉了10%的员工 ， 得拼命招聘新人上岗 。 然而其他公司也在招聘 。 我很信任行业知识积累 。 员工掌握很多一线知识 ， 但很多人都离职了 ， 只得培训新人 。 极少有公司跟我们用一样的方式 。 很多公司靠大裁员抑制经济衰退中的成本 。 通用电气就是这样 ， 但我认为没必要 。 裁员省下来的钱很少 ， 之后还得在紧缩的劳动力市场中重新招聘 。

关键在于我们的员工一直都在霍尼韦尔 。 休假不是裁员 ， 工作岗位还在 。 等到开始复苏 ， 员工可以带着满身技能返回岗位 。 我们没把痛苦甩给10%的人 ， 而是让所有人分担比较小的痛苦 。

休假还能避免许多公司另一种策略 ， 即全员减薪 ， 比如减10% 。 减薪不符合人性 。 人们不喜欢做同样工作收入却更少 。 他们认为减薪要比休假消极得多 。 人骨子里就憎恨正常上班但少挣10% 。

另一方面 ， 大衰退时期我们确实减少了全员福利 ， 包括减少管理层的奖金以压低成本 。 401（k）养老金减少了50% ， 主要为了避免降低实得工资 。 但经济复苏后的几年里 ， 近90%的削减都成功弥补 。

我在人事方面也犯过错误 。 有几次 ， 某块业务遭到重创时 ， 业务每个部门都全员休假 。 我当时的想法是要团结渡过难关 ， 每个人都要平等对待 。 但有一次 ， 受创业务在印度的部门表现良好 ， 却也安排了强制休假 ， 他们当然很愤怒 。 我从错误中吸取了教训 ， 后来根据不同业务部门的表现调整休假 。

多亏休假政策 ， 经济复苏开始时员工能全力以赴返回工作 。 比起努力招聘的竞争对手 ， 公司优势很明显 ， 因为提升产能速度更快、更平稳 ， 能满足客户订单激增 。

不要用乐观的预测麻痹员工


作为首席执行官 ， 一定要跟员工坦诚交代当前情况 ， 但不要觉得有必要给出所有答案 。 千万不要说“我们预期销售额下降不超过5%”之类 。 人们听到含糊不清的回答摸不清头脑 ， 然后要求给出明确的答案 。 他们会想 ， 如果你连现状持续多久都搞不清 ， 还当什么领导？最好直言不讳 ， 别怕说员工不想听的话 ， 比如承认根本不知道要休假多少周 。

正确的做法是确保最重要的目标 ， 即照顾好客户的前提下 ， 尽可能将对员工的影响降到最低 。 如果有人说员工第一客户第二 ， 就是不顾现实 。 如果想为员工和投资者创造未来 ， 首先要照顾好客户 。 下个问题是 ， 经济低迷时期如何分担投资者和员工的痛苦？

首席执行官要保持平衡 。 员工会说 ， 现状很惨 ， 但起码将来我在这还有工作 。 最好直截了当 ， 不要弄糖衣炮弹 。 如果所有人工作更努力收入却更少 ， 那不是派对 ， 而是衰退 。

向供应商提供支持


2008年初开始 ， 霍尼韦尔的商用飞机、军用飞机和货运飞机零配件销售出现大幅下滑 。 航空公司飞行时间下降了6% ， 但霍尼韦尔的零配件订单下降了25% ， 因为航空公司使用库存零配件节省现金 。 业务下滑直接影响到供应商 ， 导致产量大幅下降 。 我们发现订单减少25%之后 ， 对供应商的订单减少了40% 。 生产链条里越靠后 ， 问题就越严重 。
供应商少了50%的业务 。 我们认为 ， 随着经济复苏势头增强 ， 订单将大幅回升 ， 零部件销量将与经济衰退前持平 。 要做到的话就得超高速加速 。
如果经济复苏了再去找产量缩水50%的供应商 ， 要求一夜之间产量翻番 ， 那是不可能的 。 工厂可能已经关了一半楼层 。 如果因为订单下降导致供应商陷入衰退 ， 等到我们的客户开始下订单时 ， 供应商不可能立刻开工满足新需求 。 经济衰退期间就要认真思考如何解决问题 。

当时我们去找航天零部件供应商 ， 问他们：如果经济复苏 ， 现在要付你们多少钱才能确保恢复生产时优先拿货？我们想了解他们最重视什么 ， 然后提供相应的好处 ， 争取将来的供应 。 其他人都逃跑时 ， 我们要争取达成协议 。 某些情况下 ， 我们还为将来交货预付款 。 在其他国家 ， 我们买入的量比当时实际需要多 ， 但作为交换要以优惠条件争取长期合同 。 开会的时候 ， 最应该高兴的部门是采购 。 我拼命催采购人员 ， 我说现在出手买实惠的好时机 ， 去发挥实力吧 。 他们确实这么做了 。


推荐阅读


上一篇：人间芭比LISA也在用的油画头像生成，仙男仙女们还不快来试试吗？

下一篇：海底捞的下半场