江苏龙网

  1. 首页 > 资讯 > 资讯 > >

没有人比他更懂经济衰退|《财富》专访霍尼韦尔前CEO( 二 )



抱最大的希望 ， 做最坏的打算


展望未来时 ， 特别是在经济衰退时期 ， 太多领导者倾向于依赖我说过的“找希望” ， 即研究可能发生的一切后选择相信最积极的前景 。 我的信条是抱的最大的希望 ， 做最坏的打算 。 设想会发生什么最坏的情况 ， 然后做好计划并开始执行 。 如果依赖“找希望” ， 六个月后要是出现最坏的情况 ， 你会想：“真希望当时按照最差情况选择策略 。 ”按照最困难的情况制定成功蓝图不仅有助于度过危机 ， 也能帮公司应付很多麻烦 。 领导者总是不愿相信事情会像有些人说的一样糟糕 ， 直到为时已晚 。

经济衰退中 ， 最重要的事跟经济强劲时一样：照顾好客户 。 客户会记得经济低迷时期得到的善待 。 如果不能按承诺交付或推出新产品和服务 ， 将影响全公司和员工 。 要先照顾好客户 ， 再考虑对员工和投资者的影响 。 不过尽管从财务上来看客户第一 ， 保障员工的健康和安全也很重要 ， 遇上冠状病毒爆发等危机更是重中之重 。

在动荡时期 ， 继续为未来投资也至关重要 。 经济衰退中最先削减的支出通常是新产品投资 。 但只有推出新产品才能让公司不断成长且充满活力 ， 应该得到保护 。 霍尼韦尔之所以能安然度过大衰退 ， 就是因为我们一直在投资 。

【没有人比他更懂经济衰退|《财富》专访霍尼韦尔前CEO】衰退期间多考虑经济复苏


深陷经济衰退的深渊中 ， 大多数人不想考虑未来 。 他们实在太沮丧 ， 只想挺过本周 。 人们变得短视 ， 不愿考虑未来 。 他们应该问 ， “经济复苏时该怎么做 ， 到时会是什么样 ， 如何充分利用复苏的过程？”

大衰退时期 ， 很多金融界人士和经济学家都说经济复苏将呈L型 。 经济增长很缓慢或永远不会再增长 。 我的观点是 ， 可能说得没错 ， 但很可能不会那么严重 。 当时有位经济学家说的话让我心头一震 。 他的观点是 ， 你是怎样步入衰退的 ， 就能怎样走出困境 。 对我来说 ， 这句话很有启发 。

如果某个业务部门的销售额在经济衰退中下降了2%到3% ， 弥补损失的销售额时可能以2%到3%的速度增长 。 此等规模的反弹并不难 。 如果某个部门的收入下降幅度达25% ， 规划未来就有很大问题 。 之前那位经济学家提到的规则在此也适用 。 可以预测业务将以“V”型大幅回升 。 如果降幅达25% ， 这已经是棘手的问题 ， 但在复苏过程中 ， 为了弥补之前损失的销售额要达到33%的增长 ， 这也不是容易应付的情况 。

在霍尼韦尔 ， 业务降幅曾达到30%到40% 。 所以金融危机期间 ， 我们的想法与别人不一样 。 我们假设业务会出现V型复苏 ， 并计划如何适应 。 设想是 ， 如果下跌是V型 ， 那么回升也会是V型 。 航空零部件业务中 ， 2008年大衰退开始时销售额立即下降了25% 。 商业建设方面降幅小得多 ， 所以正如我们计划的一样 ， 涨幅也没达到10% 。

所以 ， 我们必须制定两套计划 。 首先尽可能降低成本以度过衰退 。 第二 ， 确保战略性地削减开支 ， 最大限度地增强复苏期的实力 。

休假比裁员强



来看看如何以不同的方式处理两类费用 ， 人工和材料 。 根据业务是逐渐下滑还是意味着V型复苏即将到来的急剧下滑 ， 处理的方式也各有不同 。 员工方面 ， 我们很少裁员 ， 也没减薪 。 主要的措施是休假 。 航空零部件等业务大幅下滑时 ， 我们要求员工每季度在家待一两周甚至更长时间 。 受创没那么严重的部门休假可能会少一些 。 休假相当于减薪 ， 但员工在没有工作的几周内可以获得失业保险 。

为什么用休假代替裁员？因为这种方法很灵活 。 不用预测经济衰退多严重 ， 可以每周调整成本 。 裁员需要很多成本 ， 抵消省下的大部分资金 ， 也会影响灵活性 。 根据《劳工调适与再培训通知法案》和遣散费（一般为每工作一年加一周） ， 裁员会导致六个月不包括福利的费用 。 要节省六个月才能覆盖相关费用 。 最后还得花三到六个月找人填补空缺职位 ， 要培训新人 。


推荐阅读


上一篇：人间芭比LISA也在用的油画头像生成，仙男仙女们还不快来试试吗？

下一篇：海底捞的下半场