砺石商业评论■腾讯的新边界( 三 )
总结腾讯在全球化率先突破的业务 ， 除了腾讯游戏是采取全球并购与投资的形式 ， 腾讯云、腾讯会议与微信支付等都是通过自研产品实现突破 ， 这些产品有一个共同特点就是文化属性较弱 ， 产品性更强 ， 具有全球较强的普适性 。 由于联合国作为全球化的组织机构 ， 其75周年活动将连接很多的国家、机构与个人 ， 此次通过与联合国的战略合作 ， 一方面将帮助腾讯覆盖到更多的全球用户 ， 但更重要的是通过这次合作 ， 让全球、全社会了解到腾讯的全球化能力 ， 为腾讯接下来去做全球化扩张提供了一个最佳案例 。 4
复盘腾讯历史 ， 从最早的社交产品 ， 到游戏 ， 到内容 ， 再到工具类产品 ， 其发展过程中展示出了大多数企业所不能及的进化特质 ， 不过其当时还主要是围绕中国个人消费者进行业务进化 。
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但随着中国消费互联网时代的红利结束 ， 互联网用户很难再实现大规模增长 ， 而在消费互联网的各个核心赛道也都有各个巨头严防死守 ， 此时中国科技企业要想进一步突破 ， 就必须打破最艰难的两个边界 ， 一个是从C端到B端的边界 ， 另外一个就是从中国到全球的边界 。
但业务边界的突破 ， 核心需要的是能力边界的突破 ， 但打破“基因” ， 构建新能力对于大多数企业来说是极为艰难的 。 通过这次与联合国的战略合作 ， 我们可以看到 ， 腾讯通过持续的进化 ， 正在打破之前外界关于腾讯缺乏B端基因 ， 缺乏全球化基因的质疑 ， 在这两方面不断积淀能力 ， 扩展边界 。
那么 ， 腾讯是如何实现这种能力的突破与边界的扩张呢？未来是否还能将这种能力突破持续下去呢？我们试图从腾讯在ToB领域与全球化领域的发展历程中找到答案 。
腾讯云是腾讯ToB业务的开端 ， 其最早是因为腾讯推出开放战略 ， 把流量开放给外部合作伙伴 ， 但在向外部伙伴开放流量后 ， 很多合作伙伴由于IT基础设施与底层技术实力较差 ， 无法承接腾讯输入的巨大流量 ， 常常造成后台崩溃 ， 这就促使腾讯正式建立云平台 ， 将自己在计算、存储、网络与安全等领域的IT能力通过“云”的形式开放给合作伙伴 ， 这便有了腾讯ToB服务的开端 。 再往后 ， 腾讯云开始面向各行各业的外部客户提供云服务 ， 并随着客户的需求 ， 开始在全球范围进行IT基础设施的部署 。
在腾讯云发展的同时 ， 微信也在持续进行新产品功能的上线 ， 尤其微信公众号、微信支付、小程序与企业微信等功能的推出 ， 受到企业的热烈欢迎并被广泛应用到企业的业务当中 ， 这就有了在2018年的“930变革”中 ， 腾讯将腾讯云与微信这两条发展脉络融合 ， 新成立云与智慧产业事业群（CSIG） ， 构建了腾讯利用ToC优势去拓展ToB业务的核心模式 ， 从最早只提供IT基础设施服务 ， 到深度参与到产业的数字化升级中 。
在CSIG成立之后 ， 腾讯得以更加系统的去思考B端客户的需求 ， 也就有了“930变革”后腾讯会议的诞生、企业微信的突飞猛进以及其他各种ToB技术与产品的大规模涌现 。 当此次疫情带来企业数字化办公的巨大需求时 ， 腾讯会议、企业微信等产品不仅成功抓住了国内机遇 ， 还借助腾讯云的全球化部署 ， 迅速实现在全球范围的上线与破局 。
回顾腾讯在ToB与全球化领域的演进过程 ， 我们发现腾讯并非一开始就有系统的顶层设计 ， 而是一路围绕着自己的能力优势 ， 围绕着客户价值 ， 实现由点到面的布局 ， 最终完成了全球化与ToB能力的系统构建 。 这种发展路径 ， 也正好验证了CSIG负责人汤道生曾在一次采访中提到的企业进化逻辑 ， “基因并不重要 ， 最重要的是学习能力 ， 是围绕客户价值去适应市场变化的能力” 。
随着腾讯在ToB与全球化两个核心领域逐渐进入业务发展的正循环 ， 其未来在这两个领域还势必继续进化出更多、更强的能力 ， 能力边界的延伸 ， 进而让腾讯的业务边界得以继续延展 。
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