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「吴晓波频道」国产品牌出海的难题究竟在哪：太像日本了( 三 )


2019年安踏集团财报发布 ， 显示其全年收益首次突破三百亿大关达到近340亿元人民币 ， 同比增长超过40% ， 连续6年保持高速增长 。 实际上 ， 早在2018年6月 ， 安踏市值就高达1300亿港元 ， 相当于李宁+特步+361°之和的三倍 。
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安踏的成功 ， 源于对新大陆的开拓 ， 他的新大陆开拓史 ， 主要呈现在两个方面 。
一是加速安踏集团的全球化发力 ， 同时进行海外品牌的收购
? 2009年 ， 安踏就收购了意大利运动时尚品牌斐乐的中国业务 ， 并用10年时间使其成长为安踏集团另一重要的增长引擎 。
? 2015-2017年 ， 安踏陆续收购了英国户外休闲、登山运动品牌斯潘迪（Sprandi） ， 高端滑雪品牌迪桑特（Descente） ， 韩国高端运动品牌可隆体育(Kolon Sport） ， 童装品牌Kingkow（小笑牛）等 。
? 2019年3月 ， 由安踏联合投资者财团完成收购亚玛芬体育公司 ， 正式开启了全球化进程 。 并对公司业务重新梳理 ， 提出5个10亿欧元的5年发展计划 ， 将始祖鸟Arc'teryx、萨洛蒙Salomon和威尔逊Wilson 3个品牌分别打造成为“10亿欧元”的品牌；中国市场和直营模式计划实现收益10亿欧元 。
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同时 ， 安踏已在东南亚建立合资公司 ， 并计划进入欧洲及美国市场 ， 并希望未来安踏的海外业务能占到15%；去年底 ， 安踏在上海成立了全球零售总部 。 安踏主品牌的海外拓展计划 ， 加上雄心勃勃的亚玛芬5年发展计划构成了安踏集团全球化战略 。
第二 ， 则是对先进理念的吸收学习 。
相比许多公司百花齐放的收购 ， 安踏的收购特点是 ， 非常聚焦 ， 既能一直围绕服装行业布局 ， 同时又能做到从专业到时尚、从大众到高端 ， 消费者全覆盖 。
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安踏集团在收购后对手上所有的品牌进行梳理 ， 根据不同的属性分成了三个事业群：专业运动事业群（安踏、SPRANDI等）、时尚运动事业群（FILA及KINGKOW）以及户外运动事业群（亚玛芬体育AMER SPORTS 、迪桑特、可隆体育等） ， 三大品牌群专注各自领域的发展 。
然后 ， 在三大品牌群 ， 前端呈现多品牌的情况下 ， 对中后台完成了整合 。
实际上 ， 大中台玩法是阿里这样一线互联网公司的思路 ， 但安踏很好地学习了 。 安踏集团内部搭建了集团零售、集团供应链和集团共享支持三大平台 ， 直接面对消费者的品牌群完全独立 ， 但后端采购、物流、财务、零售、电商等能力共用 。
品牌上积极进军海外非常有目的性的收购 ， 打法上吸收互联网公司先进经验 ， 安踏对新大陆的试水是比较成功的 。
而在旧大陆原有品牌的经营上 ， 安踏也遵循了一种踏实的智慧 。
安踏主品牌非常清楚自己在消费者眼中的定位 ， 因而一心一意地做自己“极致性价比品牌” 。 反映在产品上就是让消费者从“买得起”到“想要买” ， 除个别限量款外 ， 安踏推出的产品仍然没有太多价位上的波动 。 正是这样的策略使安踏品牌延续了高速增长 ， 2019年安踏品牌收益达人民币174.5亿元 ， 增长21.8% 。
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相比李宁一会玩90后潮牌一会改回来的摇摆 ， 安踏主品牌呈现了定海神针的姿态 。
主品牌稳固经营 ， 子品牌积极探索新大陆 ， 加上安踏至始至终贯彻了自己“单聚焦、多品牌、全渠道”的核心思路 ， 坚决不搞什么莫名其妙的多元化 ， 最终在市场上笑到了最后 。


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