#第三只眼看零售#充当“产业路由器”，你不知道的鲜食供应链平台：聚焦中小便利店( 二 )
一位鲜食工厂负责人对此回应称 ， “一般我们是从厂里配送到便利店企业大仓 ， 由他们配送到店 。 从厂到仓的车队费用是固定的 ， 协商好甲乙方谁来承担即可 。 但中小型便利店一般没有中央仓 ， 直接配送到店对我们来说成本太高 ， 且利润不足 。 ”
尴尬的是 ， 不少鲜食工厂实际上存在产能过剩问题 。 就拿中百罗森—中百大厨房、Today便利旗下天翼鲜食食品有限公司来说 ， 其可供门店数至少在5000家店以上 。 而上述两个品牌门店数分别在330家与400家左右 ， 显然是“供大于求” 。
也就是说 ， 部分中小型便利店品牌具有鲜食经营需求 ， 如果能对接鲜食工厂就有可能对双方带来利好 。 而核心问题就在于起订量、物流集散能力以及门店管理三个方面 。
于是一些关注到上述痛点的鲜食供应链平台便试图整合产业链上下游 。
比如说苏宁小店牵头成立的“鲜食联盟” ， 联合清美鲜食、三全食品、蒙牛等供应商 ， 建立开放鲜食供应链 ， 在为苏宁小店配套提供鲜食的同时 ， 辐射部分独立中小型便利店 。 阿里零售通也曾表示要为对接便利店输出包括烤红薯、关东煮、披萨等产品在内的鲜食产品体系 。 而以叮叮鲜食等品牌为代表的鲜食供应链平台则将其作为创业赛道来跑 。
相比较自营型鲜食工厂来说 ， 这些鲜食供应链平台的核心优势在于轻资产运营 ， 可以在运作初期省去数千万元乃至亿元级的硬件投入成本 。 并在对接中小型便利店的过程中获取顾客、商圈等多维度数据 。 其业务结构根据布局深度可分为三个层面来看 ， 并有着相应的盈利来源 。
前期是充当“中介”职能 ， 发挥信息对接、商品集散等功能 ， 从中赚取鲜食经销费用 。 例如叮叮鲜食表示在生产端整合了近100家鲜食工厂 ， 能够提供超过300种鲜食商品供应 ， 同时在渠道端已拓展约10000家夫妻老婆店 。 那么按照万店鲜食规模来看 ， 叮叮鲜食即可在上游获得议价能力 ， 同时摊薄其物流配送成本 。
中期是借助鲜食工厂资源及便利店分销体量优势 ， 拓展自有鲜食研发 ， 以轻资产模式切入产业链 。 比如说叮叮鲜食开发的叮小菜系列 ， 将菜品毛利在45%—55%之间作为其卖点之一 ， 苏宁小店“鲜食联盟”也宣称“要建立原料到生产到加工的闭环 ， 最终实现成本控制 ， 引领行业市场 。 ”
后期则是在此基础上叠加更多增值服务 。 包括共享用户大数据、金融服务、协同化管理、精准化运营和智能化物流等资源要素 ， 就是苏宁小店“鲜食联盟”给出的未来构想 。
偏向“过渡模式”
重研发、跨区域运营或为突破点
当前的鲜食供应链平台 ， 基本抓住了中小型便利店及鲜食工厂的痛点 ， 也在资本市场上获得一定认可 。 叮叮鲜食曾在2018年宣布完成近亿元A轮融资 ， 由普洛斯领投 ， 金沙江创投和头头是道投资基金跟投 。
但从便利店企业角度来看 ， 目前主要提供商品集散和物流配送等服务的鲜食供应链平台 ， 更偏向于“过渡模式” 。 因为几乎每一个便利店经营者在规模做大之后 ， 都希望跳过中间环节 ， 建立自己的物流、商品、供应链体系 ， 乃至自建鲜食工厂 。
福建见福便利董事长张利告诉《第三只眼看零售》 ， 当门店数达到200家时 ， 他投入搭建信息化系统 ， 以此提升标准化的连锁经营能力；开到500家门店时 ， 见福打造了自有物流系统 ， 从而辐射门店网店 ， 为提升商品力打下基础；在门店数处于1000家至2000家店时 ， 张利决定自建鲜食工厂、铺设供应链系统 ， 逐步转型为制造型零售商 。
这意味着 ， 鲜食供应链平台的主流客群基本固定在门店数100家以下的中小型便利店和夫妻老婆店中 。 当发展壮大的企业进入自建阶段 ， 也会有新的鲜食探索者进行补位 。
“它们做的就是企业的阶段性生意 ， 目前来看市场空间足够 ， 但难以跟随便利店企业共同发展 ， 也存在风险 。 ”一位便利店高管就此评价称 。
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