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这才是美军▲DARPA—比兰德公司更牛的机构( 三 )


前文提到的女局长雷吉纳·杜甘在谷歌延续了从DARPA学到的创新思想 ， 她曾在访谈中提到如何创新 ， 除了组织层面的敏捷团队和不断换血 ， 有3个观点值得引起我们思考 。
1.决策人数少于3个 。 因为颠覆性创新往往是“非共识”项目 ， 达成“共识”的 ， 往往也是过时的 。
2.让自己不舒服 。 她提到最棘手的项目 ， 往往存在颠覆的可能性 ， 也就会引起自己的不舒服 。 我理解 ， 即创新需要打破舒适区的迎难而上 。
3.制造紧张 。 颠覆性创新组织的存在部分是为了制造紧张（压力） 。 笔者认为 ， 这一点并非指管理紧张 ， 宽松的工作环境是DARPA的一大特点 ， 这里的紧张恰恰指对个人传统思想的挑战和颠覆 ， 很显然打破思想桎梏是让人紧张的 。
敢为无用之用 。 无用之用出自庄子 ， 原文是“有用者 ， 其用有尽 ， 无用之用 ， 其用无穷 ， 故能成为大用 。 ”
这一哲学思想 ， 在DARPA得到充分验证 ， 那就是允许失败并敢于做基础研究的“无用功” 。
曾任DARPA局长的托尼·泰特说 ， 正是“允许失败”的传统使得他的手下得以发现真正颠覆性的新技术 。
一个典型的例子是 ， DARPA上世纪70年代曾经启动过通灵者间谍计划 ， 斥资数百万美元研究心灵感应和心理运动 。 这一计划受刺激于前苏联克格勃展开的同类研究 ， 但最后不了了之 。
另一个大胆的计划 ， 是2004年DARPA投入巨资 ， 在美国杜克大学神经工程中心等全美6个实验室中进行大脑控制机器人的研究工作 ， 而今年3月25日 ， 外媒报道特斯拉创始人马斯克旗下脑机接口初创公司Neuralinkyou的BCI（脑机接口）技术取得重大突破 ， 最快于今年进行人体测试 。 值得一提的是2012年卸任的女局长杜甘 ， 在脸书正是负责BCI技术 ， 而她与马斯克恰是合作伙伴 。 我们可以从中看出很深的DARPA背景 。
无论成功与否 ， 敢闯敢试 ， 敢做“无用之用” ， 是DARPA成功的重要法宝 。
广开转化之门 。 DARPA不仅善于引领技术 ， 也能够采取多种措施促进技术转化运用 。
比如 ， 专门的适应性执行办公室 ， 于2009年成立 ， 其目的就在于和美军部队建立紧密关系 ， 协助项目经理制定和执行转化计划 。
比如 ， 推行“全寿命”转化 。 从项目筹划阶段就开始将每个环节的技术转化纳入进去 ， 将转化要求贯穿始终 。
比如 ， 培植军方“代言人” 。 实行联络官和实习生制度 ， 所谓联络官 ， 就是各军种和国防部重要局 ， 均会向DARPA派出联络官 ， 帮助其了解部队以及协调与军种的合作 。 所谓实习生 ， 就是军方挑选青年人才 ， 到DARPA实习3个月 ， 接受新技术洗礼、了解DARPA运作模式 。 显然 ， DARPA经历让这些人成长为军方长官后 ， 更容易接受颠覆性技术 ， 并乐于为DARPA协调解决问题 。
再比如 ， 2004年开始的“挑战赛”模式 ， 也是成功架起了军方与科研团队的纽带 ， 先进技术成果乐于展现 ， 而军方也借助挑战赛选择自己感兴趣的技术 ， 美军的无人驾驶车辆项目就是Oshkosh公司的挑战赛技术转化的 。
这才是美军▲DARPA—比兰德公司更牛的机构
文章图片
DARPA无人驾驶车辆项目（图注）
这些举措 ， 让DARPA很高效地实施了上至国防部、下至美军部队、横连科研团队和企业的“需求—研究—转化”渠道 ， 也是DARPA的很多技术创新能够很快步入美军作战运用的原因 。
三、对DARPA引领科技创新的思考
第一 ， 对美军战略韧性应保持足够审慎 。 李际均曾在著作中说：战略思维是实践的产物而非思辨的产物 。 我们虽然经常抨击美全球战略是知其始而不止其止 ， 缺少“全则必缺 ， 极则必反”的辩证思维 。
但事实上 ， 美军对其失败的反思从未停止 ， 而类似于DARPA、智库这样的组织 ， 也让其始终处于全球军事思想和技术的领跑地位 ， 折射出美始终以技术优势为核心的战略视野和不懈努力[6] 。 其战略韧性比我们想象的可能还要强大 。


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