好孩子▲专访丨好孩子创始人宋郑还：现在还有机会，未来未必( 二 )
这一次的外出，让宋郑还立志要带好孩子走上国际。“好孩子要参与国际市场而不是融入国际市场。因为参与始终是有自我的，而融入只能成为整个产业链里面被整合的一环。”
第一个被好孩子打入的市场是美国。“美国市场相对而言更讲求产品性价比，对商品外观设计和时尚设计的要求没欧洲那么高，对品质的要求也没日本那么高，因此好孩子首先要把美国的婴儿车市场打破打爆。”
策略仍旧是“做世界上没有的产品”。1996年，好孩子研发出一款秋千式婴儿车，摇摆幅度大的叫“爸爸摇”，平稳一些的叫“妈妈摇”。美国人重品牌信誉，但好孩子没有基础。不得已，宋郑还找到了美国第二大婴儿用品制造公司COSCO。因销售不利，COSCO当时正计划退出婴儿车市场。好孩子让COSCO看到了转机，仅15分钟，双方决定合作。合作的模式是好孩子自创的一个名词，OPM——自主产品制造，即从市场调研到产品开发、制造都是好孩子的，品牌和销售通路用对方的。又过了一个三年，好孩子的婴儿车产品成为美国销量第一。
开创颠覆性产品并扶持其他品牌，自此成了好孩子开拓市场的“套路”。2002年，好孩子进军欧洲市场。2006年，好孩子婴儿车销量中、美、欧市场占有率第一，行业隐形冠军成了好孩子的代名词。从隐形冠军到显形冠军，从国际化到全球化
“全球化就是本土化”。
在海外市场的销量虽能独占鳌头，但好孩子的自营品牌仅占30%。
“隐形冠军其实有个问题，对市场的变化不敏感、反应不及时。因为你始终都隔着人家的品牌这一道环节。当金融风暴一来，就会发现有力使不出来。后来我们就打定主意一定要自主经营品牌，成为显形冠军。”
2014年，好孩子转身成为一家自营品牌的公司，走上了全球化的发展道路。
“这段历史很有意思。虽然我们现在成功了，但回想起来还是有些后怕的。中国人讲究变通，但是外国人很现实也很刚性，我们转变到自营品牌的过程需要将国外的品牌基因及文化改造并融合，最终形成新的品牌文化，真的是相当困难。”
从产业链和经营方式上讲，好孩子从OPM变成了OBM（自主品牌制造）。“好孩子上市之后有了钱，便开始进行大规模并购，并购那些我们自主经营需要的资源，比如品牌设计能力、品牌经营能力、优质的管理能力以及工厂设施等。其实并购不是难题，难就难在资源的整合。如何把购买来的资源和资产纳入到好孩子的战略平台和组织当中来，产生协同效应而不是内耗效应，非常非常困难。”
可见的问题都不是问题，这是刻在宋郑还骨子里的。母亲“10根手指和24根肋骨”的教育真理伴随宋郑还成长，并时常在精神上为他排忧解难。
“人要靠十根指头和二十四根肋骨活着。就是要靠自己的一身骨骼在社会上立足，以正确的价值观站稳脚跟，做一个正直的人；十根手指就是要靠干。我们从小就明白，要对社会有贡献，做一个对社会有用的人。”宋郑还做到了。
“以前只有中国是好孩子的母市场，现在德国和美国都是我们的母市场。在人才的全球化上，我们的管理层来自于42个国家，外籍员工1342名。现在选人才都是在全球74亿里面去选择，以前是在全中国选人才，在昆山选人才，开始的时候甚至是从陆家镇选人才。现在想想真的很幸福。”相较于起步时的艰辛，宋郑还很满足。
在最高端站稳脚跟之后，接下来便是降维攻击。据亿欧了解，好孩子目前在东南亚市场上还是以经销商形式销售，并没有实现本土化。“应该来说，本土化思维不是简单地把产品销售到那个国家去，而是要根据当地的消费习惯和消费水平来设计产品，只有真正解决了需求问题才能本土化经营。而只有实现本土化经营，好孩子才能在应对各种贸易风波的时候从容一些。未来要将好孩子的母市场慢慢扩展到300个，接下来的目标之一就是东南亚市场。”未必你控制的东西就是最强悍的
“入口比拥有更重要，与用户的关系过硬才是制高点。”
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