中小公司通常需要设置哪些部门、管理职位，会有哪些职能分工
中小型公司10~50人， 以互联网创业公司为例，常有以下几个部门：标配部门市场部：负责推广策划、提案、营销创意、公关、活动执行、拓展工作，大多数没有另设销售部的公司市场部是负责销售拓展工作的。运营部：互联网公司常需要开个公众号，做做内容，搞搞用户，拉拉渠道，这些工作大多数是运营部负责的，大多数公司的运营部主要负责维护用户和生产内容。技术部：没有技术团队的公司谈不上是互联网公司，技术部可以说是一个非常核心的部门，码农聚集地，主要负责公司技术实现。大部分没有产品部的公司技术部也兼顾产品职能，负责产品工作。选配部门（视公司体量及业务需求选配）设计部、销售部、产品部、人事部、财务部、法务部、渠道等。管理岗位CEO：负责日常装逼、融资等，更多时候是高级业务员，谈大单专用。CTO：一般是公司技术担当，把控公司技术命脉。COO：如有线上平台一般会设立，负责平台运营，保持漂亮的数据。市场总监：谈大单代表人物之一。销售总监：提目标抓指标的。人事、财务全能岗：这个岗位可以理解为妈妈岗，专门负责对接：政府部门（工商、税务、社保）、银行，公司基础事务：交租、公司人事安排、做账、员工报销等等。如果财务核算工作比较多的话有部分另设了财务部，不过大多数企业都是外包或是请一个全职搞定，谈不上是一个部门。这个岗位基本不参与公司市场活动或业务运营，但非常非常非常重要。
■网友
蟹妖，题主说的中小企业概念太大，而每个公司主营方向不同，人员配置，自身实力，行业特征也各不相同，部门划分也就各不相同，事实上每个企业的架构都应该专门针对自身设计。所以我的回答有点歪，见谅。但是什么是中小企业？在我看来有个特点就是首先要解决生存问题的企业，或者说，在市场中并未居于垄断地位的企业，因此从组织架构结构上来说，我赞成扁平的销售导向结构。也就是说根据公司主营方向设置1~n个主营事业群，主营战斗群以业务总监为核心，以业绩为导向;同时成立独立的设计，研发，制造部门，部门领导的待遇看主营业务群平均业绩，部门人员随时按需调配至各个战斗群，可整可零。专业上由本部门领导，基本工资看本部门职级，提成跟着销售团队走。然后再成立一个后勤支援群负责行政，法务，职工事务，待遇看基层员工评议，领导没有话语权。这种结构最终目的就是把有限的资源集中在主要盈利方向，减少损耗，发动大多数人的主观能动性。适合较大市场中跟随型的企业，同时对中层人员的素质能力要求较高，但可以大量解放企业负责人的精力，更多投入业务关系工作中去。毕竟中小企业中老板本身才是最重要的销售和主营业务的支撑。但是这个问题真的没有标准答案，欢迎就事论事的分析。有赞在细写，或者举例子吧，嘻嘻嘻。
■网友
我们是一家软件公司，十年时间按照先后顺序建立或者分化部门，往往随着公司发展有些不必要的部门随之裁撤，新的部门按需增加。现有：销售部，负责全国产品销售，按照片区划分市场。技术部：负责产品技术制作，而伴随产品种类增加，划分为，中小产品组，定制产品组，研发新品组。客服中心：负责全国客户售后服务产品部：负责大客户产品需求定制实施，新品设计运营部：负责内部业务绩效考评，品牌宣传，广告推广财务部：会计出纳，业务台账，财务数据综合管理：行政前台，人员招聘，培训，劳资关系总经办，老总抓外联，副总抓整天运营，另一副总抓财务及后勤。以上形式在中小企业颇有代表性。。
■网友
什么叫管理？大家一起做事发现有很多事大家蒙头做的效率还没有单独做高，但是公司的规模又在扩大，一个人又做不完。最后发现如果有一个人牵头，计划、组织、领导、控制，浪费的资源要少一些，因此就让一些人专门做管理工作。什么叫分工？大家做一件事做久了经验必然增多，不用每次都、百度，所以就让他专门干这件事吧。于是就有了分工。
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