企业数字化转型其实就是一个甲乙双方相爱相杀的过程，相爱时对方的任何话语都是言听计从，相杀时提到对方名字就满地吐槽，因数字化转型的复杂性，所以现实情况是相杀者居多 。那么为什么企业与软件公司会由相爱转成相杀？老杨分析如下：
相爱皆因在陌生环境下共同的美好愿景 。
企业想要做数字化转型建设，对技术领域大都很陌生，不知道如何转，如何做，于是采用最原始的办法：货比三家 ， 此时是考验软件公司方案能力的时候，谁家方案最优秀谁就有可能获取企业的数字化建设订单，而此时软件公司也会使出浑身解数来展示自身的技术实力、业务能力、方案落地能力，PPT做的一个比一个炫 ， 只为企业设计一个美好的数字化愿景，在这种陌生的环境下，谁能赢得一把手或者领导层的青睐 ， 项目就有可能签约，但要注意的是一把手或者高层领导看到的是美好的愿景，而不会去关注实现过程 ， 然后大部分情况是企业数字化愿景是美好的，但过程是痛苦的，结果是骨感的 。其实就企业的需求而言业务部门只需一条小船渡河即可，而软件公司展示给领导的售前方案可能是一个航母战斗群 ， 这符合领导的意愿，但忽视了企业的承载能力，这就为以后的相杀埋下了伏笔 。
其实对于大部分传统企业而言在软件公司进场实施的那一刻起 ， 双方一深入接触，不满的情绪已蔓延，杀意已隐约出现，最常见的原因便是：企业认为软件公司在忽悠，产品功能没有想象中的好，实施人员没有售前的那么专业，而软件公司则认为企业不懂数字化，消极配合，需求混乱，管理落后.......然后软件公司说投入了太多成本，要加钱，企业说没有达到预期的效果拒绝验收签字，接着双方扯皮.......最终的结果就是企业的数字化项目烂尾，而软件公司没能按期收回成本 。
为什么企业数字化转型建设总是和软件公司在扯皮中进行？
老杨认为原因是双方的!
企业一方面要深刻认知数字化转型的深刻含义，制定符合自身特色的数字化发展之路，不要一味的完全甩给软件公司，尤其是信息部门要“五个做好”
第一，配合软件公司要做好需求的引导与梳理；
第二， 做好实施的进度管控工作；
第三 ， 做好实施过程的管理工作；
第四， 做好风险防控与处理工作；
第五，做好后期的运营管理工作；
而软件公司首要做好的就是对项目管控工作，很多数字化项目在一开始的成本测算中项目是盈利的，但在项目的实施过程中却发现投入的成本越来越高，利润越来越低，最后项目亏损了，究其原因无非是如下几点：
1. 前期对甲方需求不明，造成后期投入过高；
2. 建设实施过程中甲方需求反复造成时间成本投入过高；
3. 系统架构设计问题造成软件开发建设反复；
【为什么企业与软件公司会相爱相杀】4. 团队能力不足无法把控项目建设进度；
5. 乙方投入资源不足造成项目建设周期过长等；
6. 项目团队人员不稳，影响实施质量；
所以，软件公司做数字化项目成本意识很重要 ， 要明白如下道理：
沟通即成本；
反复即成本；
延期即成本；
质量即成本；
无论在项目前期推进还是实施建设阶段，都需要有成本思维 。既要做好项目进度把控，又要做好甲方业务沟通，业务边界控制 ， 不能任由甲方在项目建设实施方面信马由缰，实施范围无限扩大；同时内部资源管理也非常重要，既要合理控制资源投入，又要保障高质量交付 ， 这对项目经理的协调能力是一个非常大的考验 。如果这些问题处理不好，既是项目亏损的开始 ， 又是与企业相杀的开始 。
当然并不是所有的数字化项目都是失败的，也有顺利成功上线者，老杨认为在软件实施期或上线运行后一年内为企业与软件公司的蜜月期，双方相敬如宾，在这一过程中，软件系统可能会满足企业的需求，让企业上至领导下至员工一致认同，但度过了这个蜜月期，随着软件的深度应用，同样会产生种种问题 ， 与软件的磨合期也就开始了，如果处理不当 ， 这一过程可能会很短 ， 有时候不到一年软件可能以种种原因被企业弃用，也有可能一直应用，这期间又会与软件公司相爱相杀，为什么会这样呢？老杨将原因总结如下：
1. 服务响应慢 ， 问题响应不及时；
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