然而即便是裁掉了绝大多数人 ， 熊国平的情况也并没有好转太多 。 由于业务始终打不开 ， 资金链持续紧张 ， 他甚至打算继续裁员 。
好在这个时候几个核心团队成员看出了他的为难 ， 于是纷纷找到熊国平表示 ， 自己可以坚持一年左右不拿工资 。
熊国平听罢一度不敢相信自己的耳朵 ， 随即又感到格外感动 。 他明白自己必须得努力找到出路 ， 对得起这些人的信任 。
好在经过了一段时间的运营和摸索后 ， 熊国平总算是找到了正确的方向 。 与此同时美发店方面也传来好消息 ， 生意终于有了起色 。
熊国平最终选取的是日本的快剪模式 ， 单单把理发作为的刚需 。 删除了所有的烫染服务 ， 连“洗”都被专业的“吸”所代替 。
所谓“吸”就是在剪完头发后 ， 不再是用水和洗发液清理头发 ， 而是有一个吸尘器一样的机器 ， 将碎头发清理干净 。
和很多美发店进门就喜欢和顾客聊天、推销新式服务、卖卡不同 ， 熊国平摒弃了这一套年轻人烦不胜烦的策略 ， 大举宣扬“不推销不办卡” 。
听起来这好像是个败招 ， 一般都是把不挣钱的项目砍掉 ， 哪有把挣钱的项目赶出去的呢？
此时的熊国平 ， 也终于可以逐渐可以把自己的想法 ， 付诸于实践了 。
面对店内困难 ， 使用数字化管理 ， 效果显而易见第一步 ， 是标准化的服务 。 任何产业想要做大 ， 有统一的标准是很重要的 。 但是服务业 ， 想要做到确定标准还是非常困难的 。
针对这一难题 ， 熊国平选择把发型采取数字化建档的方式 ， 这样客户就能像逛网店一样 ， 根据自己的需求自行下单 。 再不需要客户和理发师进行反复沟通 。
其二是全数字化的管理 。 如果仅仅只是做一家门店 ， 具体客户的接待、收银和收集后续反馈 ， 还可以通过手动的方式解决 。
但对于以10万家店铺为目标 ， 熟悉互联网领域的熊国平来说 ， 这样的方式就显得有些笨拙了 。 他采取的措施是 ， 所有门店全部实现数字化管理 ， 每个人都是通过在线完成所有交易和评价 。
甚至于顾客的回头率 ， 未来价格的调整顾客是否接受 ， 顾客的投诉 ， 都交由数字化管理去进行处理了 。
当然 ， 想要做到如此高精度的服务 ， 不仅仅要看的是运营 ， 更要看人才的引进 。
为了选拔出优剪所需要的人才 ， 所有员工都要通过严格的培训和考核 ， 才能实现上岗 。
当然上岗以后也并不意味着就可以高枕无忧了 ， 每个季度还会有考核 ， 这样才能实现人才的筛选 。
当然如此严格的考核背后 ， 也是有相对应的奖励机制的 。
熊国平对于人才的激励是非常慷慨的 ， 5000底薪 ， 如果客户反馈好的话 ， 破万也是很轻松的 。
有了人才以后 ， 熊国平对优剪的扩张 ， 选择的是直营加盟 。 门店是加盟商的 ， 总部负责前期的准备和后期的日常管理 。
即便是加盟商不懂得管理和美容美发 ， 也能开店 。
现如今熊国平的优剪帝国 ， 经过8年的努力 ， 已经有了800多人的团队 。 产业已经遍布了广州、深圳、武汉、长沙等地 ， 门店数量926家 ， 客户数量超过1000万 。
如果你不知道这意味着什么的话 ， 我们只需要知道 ， 在连锁行业领域 ， 它已经创下了一年开店量最多的记录 。
而同为美发领域巨头的文峰 ， 做到500家门店 ， 就用了整整26年 。 另一家永琪 ， 目前有800多家门店 ， 也花了18年 。
熊国平埋藏心底已久的梦想 ， 最终得以成功开花结果 。
这就是创新的力量 。 即便熊国平至今并不懂得剪头发 ， 但他依然凭借自己对顾客的敏锐需求 ， 在行业领域做到了第一 。
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