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2023年4月8日至10日 ， 由中外管理传媒主办的第30届中外管理官产学恳谈会在北京举办 ， 主题为：“2023：重聚?重启?重链” 。 百森智投创始人兼董事长、华为前资深COE专家冉涛发表了主题演讲：《专精特新企业如何实现核心人才战略升级？》
以下为演讲摘编：
罗马不是一朝一夕建成的 ， 一支能打胜仗的队伍也不是一朝一夕建成的 。 围绕华为人力资源前30年的重大事件 ， 我把它归纳为8次重要的人才战略升级 。
01
第一次升级：
像对待客户一样对待大学生
1997年 ， 华为成立以常务副总裁为组长的校园招聘工作组 。 公司为来深圳参观的学生提供免费机票 ， 开出了本科生4500元、研究生5500元的高工资 。 当时内地的工资水平才四五百元 ， 华为定了10倍于内地的工资标准 ， 并延续到2009年应届生招聘时才做了修改 。
直至今日 ， 应届生招聘依然是华为重要的人才获取渠道 。 即便是过去艰难的三年 ， 也没有停止校园招聘 ， 2022年就招聘了1万多名优秀应届毕业生 。 华为有一条最重要的经验 ， 就是对真正的人才要舍得花钱 。 20多年以来 ， 华为形成了在中国985高校招聘的排行榜 ， 这是华为人才的起点 。
经过了几十年改革开放的高速发展 ， 我们一直处于人才短缺、供不应求的状态 。 但这几年的经济盘子 ， 其实提供了千载难逢的人才获取机会——大学生就业难 。 如果能把握住这次机会 ， 把自己的人才队伍打扎实 ， 我相信未来10年一定会反哺中国企业 ， 实现一个大的跨越和发展 。
02
第二次升级：
引入高端人才
2005年被称为“国际化元年” ， 中国企业走上国际市场以后 ， 特别是面对国际化的商务、法务、供应链、战略等能力的需求 。 但短期内习得的能力 ， 还无法适应实际需要 。 因此 ， 从战略上出现了重大的空档 ， 单靠自己弥补不了 ， 只有吸收和开放 ， 引进成熟的人才为我所用 。 从这一年开始 ， 华为用3年时间完成了国际化人才的补充 ， 这非常有意义 。
为什么“空降兵”的存活率往往都不高？一个人带着过去的成功经验 ， 到一个有一定规模的组织里 ， 组织本来看重的是他们的专业能力 ， 而非领导力 。 可是他们一进来就当了“CXO”的职务 ， 专业能力还没来得及发挥 ， 领导力却已面临组织强大惯性的挑战 。 所以 ， 一些空降兵没有“阵亡”在专业能力上 ， 却“阵亡”在与成熟组织的融入上 ， 这也是很多人才“阵亡”的最重要的原因 。
华为汲取了这个教训 ， 既然要请人解决专业问题 ， 首先就要实现专业能力的发挥 ， 所以不给官衔 ， 给高待遇 ， 只做专家 。 华为聘请了一大批专家 ， 他们一方面随着时间融入了华为 ， 另一方面又把自身在管理领域、技术领域里所积累的专业经验带进了华为 。 这是华为在国际化人才方面取得成功非常重要的一点 ， 而我也是在这个背景下加入华为从事人力资源工作 ， 整个过程我都是亲身参与者 。
华为不仅仅从国内招聘人才 ， 2009年已经开始了全球校园招聘等一系列人才引入 。 从国际化引入华人到国际化引入外国人 ， 就是为了实现了人才本地化 ， 如今华为海外员工本地化率已经高达64% 。
03
第三次升级：
引入领军人才五项素质
2006年 ， 华为又进行了一次灵魂思考和一个深度的探究——未来的领袖人才到底在哪里？为此 ， 华为从早期100位“领军人才”身上提取了成功的基因 ， 凝练成“五项基本素质”作为华为人才选拔的标准 。 并开发出了独一无二的“面试开发” ， 我担任面试开发组组长 。 华为所有杰出代表均在五项素质上得以验证 ， 任正非是其中最典型的代表 。
用这套素质评估的办法 ， 来筛选未来能成为商业领袖的人 ， 其中暗含着很重要的理论 。 也许很多公司会说要找管培生 ， 要逐步发展 ， 像华为这么疯狂地直接从校招乃至全球招聘标准中找到未来的商业领袖 ， 不仅仅体现了华为的“偏执” ， 也是对商业领袖的一种远见 。
大家都在说“华为学不学得会”的问题 ， 其实问题在于人才结构的差异 。 首先你得有一支高素质的队伍 ， 才能建设一支能打胜仗的队伍 。
04
第四次升级：
科研人才招“偏才”
2009年 ， 我负责华为校招工作 。 任正非提出了一个问题：我们能不能找一些“毛泽东”式的人物 ， 比如数学考零蛋 ， 语文考满分的？就此提出了一个词叫“偏才” ， 即在主攻专业领域里有独特的技能 ， 但在某些领域又有明显的缺失 。 而寻找这样的人才并不是通过一对一的面试 ， 而是启动了华为软件精英挑战大赛 ， 拿到软件创新大赛的学生可以直接免试入职 。
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