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ai|冉涛：华为逆势突围，离不开这8次人才战略升级( 二 )

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华为开始启动“偏才”招聘源于一个刺激 ， 2008年微软在中国招了一名14岁的初中毕业生 ， 也是一名黑客 ， 并给出了100万的年薪 。 我们就在想 ， 到底是看学历还是看能力？喊了那么多年的看能力 ， 可真正的考核方法还是在看学历 。 其实身怀绝技 ， 术业有专攻的“奇才”“偏才”和“怪才”同样是人才 。 所以 ， 在人才高精尖的突破上 ， 要穿透过去思维的障碍 ， 而不只是盯着学历 。
华为在这方面做出了重要的调整 ， 就是要找对的人 。 研发投入是一把双刃剑 ， 华为研发投入占比达到了25% ， 而不少企业的占比是3%和5% ， 这个不能盲目去学 ， 因为行业不一样 ， 所处的管理水平也不一样 ， 所以不是没有道理 。 而盲目投到20% ， 这个企业可能就倒闭了 。
要想真正把研发做好 ， 提升研发的成功率 ， 背后要找一批真正可以搞研发的人 。 我们注意到 ， 当鼓励苦大仇深的人做事的时候 ， 你会发现他可能压根不是做研发的料 ， 而唱着小曲、吃着火锅的人反倒有可能做出研发突破 。 所以 ， 只有不断地找“偏才” ， 找极致的人才 ， 才能真正解决研发的问题 。 研发的问题是中国企业普遍存在的短板 ， 能不能找到一些“偏才”就非常重要 。
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第五次升级：
全球能力中心建设
在全球化背景下 ， 如何实现全球人才为我所用？过去错误的想法是怎么样把全球各种人都招到深圳总部来 ， 其实要真正实现“全球人才为我所用”必须换一个思路 。 2010年 ， 华为启动全球能力中心建设 ， 在全球各个人才聚集地布局能力中心 ， 将组织建在人才的家门口 。 我作为项目的执行秘书 ， 起草了相关的政策文件 。
具体来讲 ， 华为已经披露出了很多 ， 比如 ， 把很多全球性的小总部搬到国外去 ， 第一个举措是 ， 建成全球投标中心 。 在此之前投国际标 ， 是技术人员运用蹩脚的英语 ， 加上懂英语的人解释蹩脚的技术 ， 两者拼起来做标书 ， 这就经常出现很多问题 。 鉴于此 ， 我们做了重大战略布局 ， 决定把华为全球投标中心搬到马来西亚吉隆坡去 。 因为那里的华人英文水平是一流的 ， 而且还很便宜 。
第二个举措是 ， 组建了全球商务谈判中心 。 此前华为在中国培养了很多不擅长谈判的人 ， 根本不善于看国际商务谈判的条款 ， 结果都吃了亏 。 于是华为把全球谈判中心放在了印度 ， 因为印度人在文本上的能力绝对是世界一流 。
另外 ， 还将华为的资金中心放在了荷兰的阿姆斯特丹 ， 将微波研发能力中心设在米兰 。 每一个人才背后 ， 真正凝结了组织全球化的布局 。
后来 ， 华为手机业务异军突起 ， 在短短7年内成为全球第二的手机品牌 。 很多人会想 ， 华为被美国打压了 ， 为什么小米不能填补这个空白呢？核心就是华为全球化能力建设的原因 。 当时 ， 华为的软件创新中心设在美国 ， 色彩研究中心在日本 ， 图像及艺术中心在巴黎 ， 可以说华为手机是整合了全球智力资源的一种产物 ， 而绝对不仅是在东莞工厂里制造出来的 。 只有全球化的高度协同才能构建出华为真正全球化研发的能力 。
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第六次升级：
少年天才计划
2016年 ， 华为开始走入无人区 。 痛苦的是 ， 前面没有引路人 ， 无法跟随 ， 但好处是可以走出不一样的路 ， 而这也取决于有没有一批牛人 。 于是循着2009年的“天才计划” ， 华为又往前走了一步 ， 开始试点“少年天才计划” 。
爱因斯坦和牛顿创造力最丰富、做出重大发现时是20多岁 。 自古英雄出少年 。 “少年天才计划”也是“偏才计划”的延续 。 不能搞论资排辈 ， 到了60岁了再分享经验 ， 而是要让20岁的人尝试更多探索 。 这些举措体现出来的逻辑就是：按照能力、创造的价值来给予报酬 ， 而不是按学历、工作经验、工作年限 ， 这是一个突破 。
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第七次升级：
基础科学家来华
2019年 ， 华为被美国打压以后 ， 合作的大门关闭了 。 华为撤销了自己的美国研究所 ， 这是一部血泪历史 。 那么 ， 未来该怎么办？只有把基础科学家从全球吸引过来 ， 在中国继续开展基础研究工作 。
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第八次升级：
华为“军团”
华为过去以IPD（集成产品开发）著名 ， 通过产品研发流程的推进 ， 拉通了整个组织 ， 可以迅速响应 ， 是从客户需求升级到客户产品的过程 。 在运营商时代 ， 这套办法是非常有用的 ， 华为只盯着全球TOP50的供应商就够了 。 但进入终端消费电子以后 ， 客户按人群进行区分 ， 之前那套打法就行不通了 。


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