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pmo是什么职位(项目管理pmp)

上一期说了为什么要成立PMO组织，这是能否体现PMO价值的重要原因 。最初成立的时候，我们接触的企业里都有PMO组织，无非是以下几个原因:
出于特定的原因
就像我们成立PMO的初衷一样，是因为需求来源的问题成为阻碍项目顺利开展的关键问题 。PMO的建立也是基于需求获取，充分体现了组织间规范和开发的作用，以及整体的标准化和流程化项目管理方法 。但从原因上看，明显的项目问题给了一个组织建立PMO组织的理由 。其实解决具体问题也是PMO的一个重要职能，但是PMO解决这个问题的方式是笼统的，同时必须保证这个问题不再发生 。所以未来PMO的预期值会更好 。
基于一些组织瓶颈
企业的发展是有轨迹的 。在一定时期内，业务增长管理会出现瓶颈，于是成立了PMO来解决这些问题 。企业管理就像一个组织的两条腿 。不管是小二的腿，还是长颈鹿的腿，都得有多长才能走得稳 。当业务量没有那么大的时候，我们考虑的管理方式往往是粗糙、简单、直接的，因为复杂的管理流程会影响业务的敏捷性 。但是当业务发展到一定规模，只有流程可以做到这一点 。正因如此，PMO的成立意味着有一个核心组织来组织和协调团队基于流程运作来执行这些流程 。
基于某种意愿
说白了就是跟风 。有些老板在有些迷茫之后会出去上课 。因此，公司会经常修理一些所谓的蛀虫 。其实这也是PMO在很多地方不受欢迎的原因之一，因为我还没想好怎么用PMO解决问题 。因为别人有这种我不得不有的情况，在国内一些扩张型企业中是普遍存在且无法避免的情况 。事实上，从PMO管理者本身的角度来看，我们在初始阶段以这种方式成立一个PMO组织，往往是令人困惑的 。从功能构建的角度，我觉得我们可以有更多空的时间去做一些事情 。当然，这需要PMO管理者具备一定的素质和知识储备 。避免PMO成为正式的组织形式 。
纵观这些原因以及这些年对PMO建设的研究，实际上是需要一些条件来支持PMO的成立的:
应该是基于某种需求 。
刚才说的PMO是为了解决一些具体的问题，但是不能直接从观点来解决 。而是要从制度建设和流程支持上，从根本上解决这个问题和瓶颈 。另外，在解决这些问题的同时，也是组织管理层面从另一个层面的进化，是变革管理的一部分，让PMO更加高级 。
业务能力足以支持PMO的管理体系 。
最基本的结论是，小规模企业不需要PMO组织！因为有了这样的组织，不仅做不到业绩增长，反而影响了业务的敏捷性 。至于规模有多小，基于这样一个原理，三个人之内什么都可以解决 。另外，PMO还是要花点钱的 。从ROI的角度来看，是否有必要成立PMO组织？这是一个需要考虑的问题 。所以，当组织的业务大到需要三方团队来协调的时候，PMO的建立就自然而然的来了 。
有足够的专业支持 。
如上所述，PMO建设的目的应该是基于一定的需求 。既然要解决问题，对参与PMO工作的人员和PMO的核心技能都有一些要求 。其实参加过PMO工作的朋友都知道，其实PMO工作对人的要求还是很高的 。首先你要有足够的项目管理专业知识，其次你要有人际交往能力 。更重要的是，PMO的工作需要充分了解各个职能，以及各个职能之间如何相互配合 。更重要的是，你可能需要一些战略拆解和项目组合管理的技巧 。所以有时候PMO不是所有人都能做的，确实需要一个专业人士的参与 。
有具体的工作职能和建设方向 。
PMO的成立不能成立，因为需要成立 。首先，PMO要有事情做，更重要的是要有具体的事实做 。我相信，一个项目管理办公室的负责人，每天坐在办公室里是不会把工作做好的 。做具体的事情就是深入项目的具体活动 。甚至我认为PMO最好的组建方式应该是一些一线项目经理直接参与其中 。其次，PMO需要在成立初期就确立愿景 。这种愿景的来源要么是组织的战略发展目标，要么是对公司未来愿景的支持，这样才能有动力 。
【pmo是什么职位(项目管理pmp)】所以，我刚才提到了PMO的成立条件 。如果满足这些条件，PMO能做什么？我们下次再谈 。


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