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员工幸福感的自我感悟 员工幸福感( 二 )


其实这是一个很肤浅的背景调查 。真正的背景调查是调查他的性格，以及可能对他的性格产生影响的事件 。
中国有句俗话，“三岁看起来很棒，七岁看起来很老 。”按照一般心理学的说法，一个人的性格大概是在10 -12岁之前形成的 。这就意味着，要想了解这个人的性格，就要调查他的出身家庭，幸福的家庭更容易孕育出幸福的性格 。
如果你想建立一个快乐的组织，你首先要看员工成长的出身家庭是否快乐 。其次，背景调查也要关注候选人最初的成长环境 。幼儿园和小学是个体成长过程中最早的外部教育机构，其基本状态、学习理念、学习环境、教师状态都会对儿童早期人格产生重大影响 。
第三个调查对象是个人成长过程中经历的关键事件 。一个人的性格通常会随着一些极端事件而改变，这些事件可能是国家的，也可能是地区的，也可能是个人的 。这件事会对他的后天性格产生很大影响 。
现实中当然会有那些出身家庭不幸福的人，所以把追求幸福作为人生目标或者特别在意幸福，但是企业更应该关注那些幸福风险较小的应聘者 。
2.在工作设计中下放更多权力
在工作设计方面，弗雷德里克·赫茨伯格提出了两个概念:工作扩大化和工作丰富化 。
工作放大是放大劳动者的工作内容，工作充实是赋予工作承担者更多的责任和自主权 。工作充实的分散化给人们带来了幸福，而工作扩张却没有 。
分权的本质是给人更多的参与感和决策权 。权力下放可以对人们产生内在的激励 。在领导重视和关心的内部生活环境中，员工的工作满意度和敬业度会大大提高，幸福感自然会翻倍 。
3.引领发展提升个人魅力 。
快乐组织中的领导者是非常重要的一部分 。他们通常具有非凡的人格魅力 。不同的领导风格会导致不同的领导行为 。如果一个企业想要建立一个快乐的组织，它需要领导者更多的魅力建设 。
如果组织的所有员工都是这个领导的粉丝，大家相处起来都会很愉快，员工也更愿意服从领导的命令 。
个人魅力塑造的第一个层次是颜值或外貌 。
魅力塑造的第二个层面是领导者的个人修养 。也就是领导的待人处事方式 。
第三个层次的魅力塑造是带领员工实现组织目标，这是领导者魅力最重要的层次 。
4.薪酬设计强调内部奖励 。
毫无疑问，影响人们组织幸福感的重要因素是薪酬 。这里需要先解释一个比补偿更大的概念:补偿 。
奖励分为内部奖励和外部奖励 。内在报酬是指从工作本身获得的精神满足，即精神报酬，包括工作过程中参与决策的权利、工作时间的自由分配、更多的权力、活动的多样化等 。
外部报酬是指组织因员工的贡献而支付给员工的各种形式的收入，也可以狭义理解为报酬 。
如果一个人总是被利益驱动，那就是唯利是图，这种快乐是短期的，是立竿见影的 。每一份工作都有其意义，人力资源职能需要引导员工思考做一份工作不仅仅是为了获得一份薪水或报酬，更是为了体现个人的社会价值 。
要建立一个快乐的组织，就必须将员工的注意力从外部奖励拉回内部奖励 。在设计薪酬时，虽然外在薪酬很重要，但更重要的是激起大家对这份工作的热爱 。
当他热爱这份工作时，他是快乐的 。即使加班也是一件很有意义的事情 。带着这样的感情工作，会让员工更容易获得精神激励的内在回报，也会继续为组织做贡献 。
5.企业文化塑造欣赏和热爱 。
在企业文化建设方面，如果人力资源部门强调组织成员之间的相互欣赏和关怀，整个组织将在企业文化的强烈渲染下获得巨大的幸福感 。
综上所述，从一个快乐组织的员工、领导者、内部环境三大方向，我们总结的五大要素，就是构建一个快乐组织的完整过程 。那就是:
让一群已经很幸福的人上车，让一个充满人格魅力的领导开车，在旅途中充分给予每个人职责范围内的权利和自由，发挥他的能力，让他在这个旅途中产生发自内心的爱，不断激励他前进 。
这样，一个充满相互欣赏和关爱的组织，永远在通往幸福的路上 。
【员工幸福感的自我感悟 员工幸福感】


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