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人力资源证好考吗 管理人才( 二 )


很多老人会想:新人一年工资两三百万，我们干了八年十年，也不过二十万 。这样，组织矛盾就会突出 。如果企业文化好一点，问题会隐藏起来，但还是会有的 。
我们常说老人不为新人挖坑就是活雷锋 。
企业里可能有很多雷区不能踩，新人不知道 。一些低级别的人会给新人挖坑埋雷，影响组织协调 。一旦协作受到影响，企业如何团结大家，如何立足？就像水龙头，只有从一个点喷出所有的水，你才能有动力；有很多洞，爆出来也没什么影响 。
误区四:“次组织”文化
有些企业，时间长了，企业内部会形成一些“子组织”，有点山头文化的味道，只是没有公开表露出来 。可能有潜在的 。
子组织的构成很复杂，有各种维度，比如是老乡，有共同爱好，下班后经常一起聚餐 。如果一个同事从来不去，以后别人也不会给他打电话 。
新人进来，可能会触动子组织的利益 。子组织会孤立和排斥新人 。如果国外的核心人才人际交往能力差，基本上很难融入 。
误解5:领导风格的随意性
领导风格的随意性也会让核心人才难以适应 。有些民营企业家，在做决策的时候，很少考虑自己在哪里 。比如大规模的营销和产能布局都是一时兴起，发现情况不对就会改变 。
以前国内很多民营企业成了一种习惯——靠直觉和经验，只求快而不破，片面理解变革论，整天折腾 。企业无法形成稳定的战略方向 。
核心人才都是科学思维，需要有方向，有路线，有步骤 。有些民营企业家就是喜欢打破常规，不怎么去想 。那么就会有冲突 。
3.对核心人才管理的几点建议？
无论是技术人才还是管理人才，短期内都很难培养出来，外部引进很重要 。针对以上问题，我提出了一些实证性的建议 。
第一，控制引进的管理核心人才数量 。
高级管理人员不能引进过多的人才，而应以内部培养为主，外部引进为辅 。否则，企业的主体文化就会受到影响 。我见过一些私企，十个高管有五个是进口的 。新人和老人各走各的路，各有各的想法 。现在问题挺大的 。
第二，调整核心人才的预期 。
不能把自己解决问题的希望都寄托在外面的人身上 。特别是一些长期在大企业工作的核心人才，依靠专业规范的组织体系和管理体系，可以发挥很好的作用 。然而，在中小企业复杂而不规则的环境中，往往难以适应，优势受到抑制，不一定能取得好的业绩 。
调整预期的关键是，老板不要有投机的想法，期待短期的结果 。真正了解对方的长处尤为重要 。
现在很多老板的习惯是“一见钟情” 。他们觉得亏欠你，对你期望很高，来了不久就失望了 。还有一些企业家，他们隐藏的思想不是以人为本，把人当工具 。有的老板甚至公然说“你们都找得到” 。
事实上，只有通过长期的合作，企业才能形成沟通的密码，这也可以称为文化 。文化密码一般不用，但这种默契是心照不宣的，就像一首歌里说的——“永远不需要提醒，永远不会忘记 。”
第三，要有统一的系统平台 。
激励方面，可以提高工资，让新人和老人拿一样的工资 。极少数核心人才可以采取其他激励方式，比如利润分成，大家都没意见 。
本来公司没有这个业务 。现在有几个新人做到了，为企业多赚了一个亿 。人们把它分成两千万元是对的 。
中国人追求公平正义 。他们知道，君子爱财，取之有道 。老人和新人的分享机制是一样的，不要造成内部不公 。
此外，可以招聘相对年轻、薪资没那么高、不想招大腕的“潜在核心人才” 。就像一个剧团，不要一下子请梅兰芳来唱 。我肯定会和你分享的 。
第四，不要被山地文化吓到 。
子组织不能没有 。尽可能采取预防措施 。不要让子组织影响组织的协调和运作，但是可以做内部人员流动和轮换 。次组织的形成与人员的长期不流动和沉淀有关 。
在引进人才的时候，也要注意结构的平衡 。企业规模小的时候，可以招校友、老乡，这样效率会更高，信任也容易建立，仗也更容易打 。企业规模大了，就要讲遍五湖四海 。
但是，有时候老板自己也吓不倒自己 。其实很多企业里的“山头主义”并没有那么严重，大家都还在工作 。
随着企业规模的扩大和寿命的延长，需要逐步提高组织的开放性 。更多学校和地区的人进来后，再动就不会有太多的次组织问题了 。当然，这也需要老板本人有超群的政治能力来处理这件事 。


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