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混料的8d报告怎么写。如何写好8d报告？( 三 )


三．全面推行8D
到此阶段，表单、流程进行了简化 。所有问题都是以8D的思路进行处理，但不用多个领导签字批准才关闭问题 。关闭问题流程进行了e化，大家直接在网上填写8个步骤即可，关闭只需两级确认 。8D这种最基本最常见的管理工具也会渐渐成为自家企业的习惯 。
在企业中推行8D需要花费大量时间与精力，绝非一朝一夕，关键是要对自家企业真正了解，分析究竟哪种方法才是最适合自己的，绝对不能盲目跟风 。改变企业习惯与公司质量文化是不能一蹴而就的，这期间一定会遇到各类困难，但我们必须要坚持下去，这样才会有质的变化 。
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Q4：8D报告怎么做？我是做CQS的，写8D是我的最主要工作 。
8D的八个步骤你知道吧，我就不说了，现在你就参考以下步骤：
1. 报告表头，写点比较实际的，名称啊，编号啊，日期啊，从谁那里得知的啊，等等，这些有利于追溯 。解决问题小组成员也要在这里写清楚 。
2. 8D步骤一：问题描述，把客户反馈给你的问题全部简洁清楚的描述出来，那里发现的，不良数量多少，不良率多少，最好拍点照片，让人看起来很舒服，像报告的样子，追溯信息也要写上去 。有几种不良就分几种不良分开写 。
3. 8D步骤二：原因分析，把你的这些问题产生的原因分析一遍，条理清晰一点，是什么就是什么，比如说员工失误，设备故障，等等 。最好分成两部分：发生原因和流出原因，为什么发生，为什么没有在你自己公司发现，跑到客户那里发现 。
4. 8D步骤三：暂时对策，意思就是你现在采取什么围堵措施，建议从以下几点着手，库存处理，包括你这里的库存，客户端的库存，在途品的库存，怎么处理，怎么标示 。如果产线现在还在生产此产品，在线品怎么控制，怎么检查，怎么标示 。
5. 8D步骤四：永久对策，就是针对你的原因分析制定永久改善对策，力求能彻底杜绝不良原因再次发生 。
6. 8D步骤五：永久对策验证，追踪产线一个月或更长时间，看有没有再次发生此不良 。
7. 8D步骤六：预防措施，这个呢最好分成两点来写，首先是平行展开，说以上永久对策平行展开到贵司所有产品，或者你们公司的所有产品；其次是标准化，意思就是把永久对策以文件的形式规定下来，便于后续产品的质量管控 。
8. 8D步骤七：预防措施有效性验证，跟6差不多 。
9. 8D步骤八：结案（关闭）或祝贺，随便写点东西，说明结案了，并且祝贺一下就行了 。
其实写8D无非就是让你按照一定的流程解决不良，保证不会再次发生 。
想想你的供应商如果出现问题你会如何审核供应商给你的8D 。
然后再站在客户角度看看自己的8D是不是解决了问题 。
小建议：图片尽量多，客户不是读者，他们不喜欢看小说，怎么直观怎么来，但是一定要说清楚，能用图片描述的就绝不用文字 。
Q5：8D报告怎么写8D：英文全名为 “Eight Disciplines”，原文为“Team Oriented Problem Solving” (简称“TOPS”) ﹐意思是以团队方式解决问题 。它 最早系美国福特汽车公司遇到不知道真正肇因(ROOT CAUSE)的问题时用来解决问题的一种方法 。“TOPS”形成的报告包涵八个“Disciplines”, 此八个“Disciplines”逻辑严密﹑结构严谨﹐不仅是一种很好的处理问题结果报告格式﹐同时也是一种很好的处理问题的思维方式﹐所以后来异化为“8D”这个名称 。8D 是一个问题解决程序，也是一种事件处理程度，更是一种进度及结果报告表 。G>8D 应用原则：不能只靠臆测﹑想象及经验就直接下结论﹐ 要依据事实﹑数据来探讨 。经验固然重要﹐但完整的计划﹑循序渐进能获得更大成效 。它是一种负责任的承诺﹐要有明确的担当及实施/ 完成时间﹐必须解决问题的根源，而不只是遮盖 问题徵候或其结果 。G>8D的使用范围：1. 当产品在制程中发生问题，且问题原因不明，必须以团队的力量加以探讨解决并提出对策时，适用之 。2. 当外部客户反应问题，影响产品及公司形象，必须以团队的力量迅速解决问题时，适用之 。3. 当供应商交货产品发生品质问题﹐影响公司生产出货或者引致使客户抱怨时﹐应要求供应商应用[8D]方法进行处理并提出书面报告时 。G>8D运作步骤及技巧：D1.组织团队： 1.1 领导者(Leader) ● 组织能力强﹐善沟通● 思维缜密﹐长于逻辑思考● 有判断力﹐善于决策 1.2成员(Champion) ●熟悉产品规格﹑生产技术﹑生产流程﹑产品发展 ●具有相当的专业知识 ●需以技术性的方法解决问题及执行改正行动时, 应以相关背景之专家担当超级指导员●人数以4~10人为佳﹐人员要能代表相关的部门和层次 1.3 准备合适的会议场所：安静,不受干扰或中断会议,易于取得资料或与内部及外部客户商议. D2.问题点描述：问题点描述时应让他人明白到底是什么时候什么产品什么地方出了问题，状况如何？且应详尽、具体<数据化：即不良数量、比率等>，最好附不良图片 。D3.实施暂时的围堵措施 在还没有永久改善对策之前,先界定及实施围堵行动,使内部/外部顾客不再受到或淡化问题之困扰. 并透过遏阻或隔离方法,将问题对于内部或外部客户的影响,减到最低. 应注意：需确认该行动之有效性；围堵措施为治标对策；涵盖范围﹕客户端﹑装运中﹑仓储﹑半成品﹑在制品 。其常用的手段﹕100%挑选 / 重工 / 换货 D4.原因分析 原因分析时一般分产生原因和流出原因两种 。分析时应体现5M1E、WHY-WHY法则：解释造成该问题的可能原因,然后与D2之问题叙述及试验资料比对测试,划分及确认出真正的肇因；界定所有的可能肇因,透过为什么(WHY)?反覆地多次演练,一直到真正肇因找到及确认有效为止；运用脑力激荡法；运用要因分析图（鱼骨图）[即5M1E]；广纳所有成员的意见 。探讨可能的原因的十二道查检法：有无绘制制程流程图来界定所有的变异肇因？是否所有的情报来源都已经用来探讨肇因？有没有『物性』的证据？制程与问题之间有无因果关系？有没有反覆地透过『为什么』(WHY); [因为为]BECAUSE)来追查『可能的真正肇因』用以建立过渡的替代方案?它是不是唯一的情况?这次问题或许类似过去发生过的?哪些属于『是』或『不是』?有没有做过『比较分析』,来测定是否有相同的或类似的问题,存在于相关的产品里? 最近有没有类似的或相关的问题发生过? 它为什么可能发生?为什么以前我们没有碰到过?改变了些什么?考虑制造方面的改变：新的供应厂商? 新的工具? 新的作业员? 制程改了? 量测仪器或系统改了? 原材料改了? 供应商提供的零组件改了? 其它工厂有无类似问题?技术方面的改变：问题有无任何徵状?花样? 区域性的? 多少年了? 工令何日建立的? 问题是否在计划、批准实施之后发生的? 计划是否在某种条件下批准实施的? 胚件制作时,有没有发生这问题? 在功能方面有没有发生这问题? 在4P方面(场所—PLACE,产品—PRODUCT,价格— PRICE及推广—PROMOTION)有没有发生这问题?数据方面的改变—数据讲话：已经有哪些现成的数据,呈现了制程或制程能力的改变? 数据或文件是否证明了客户诉求的问题已经存在?选择似真的的肇因：选择前几项可能的肇因予以观察；运用模拟试验的方式对真因予以确认 。D5.确定永久对策 透过暂时性的预先生产方式之测试计划确定所选定的改正行动确能为内外部顾客解决问题以及不会衍生不希望的影响,根据风险评估,若有必要应界定紧急处理行动；在改正行动付诸实施之前应该予以验证；反覆实验其可行性 。D6.实施永久对策 界定及实施最好的永久性改正行动,选取执行中的管制以确保该真正肇因确已消除.一旦正式生产后,监视长期的影响.若有必要,实施紧急处理行动；所有的永久性改正行动都要建立行动计划；在必要的制程上,建立运作中的管制环节；以统计方法来量测改正行动的效果；针对变更,实施适当的训练；缺失零组件的改正工作；界定临时性改正行动 。D7.预防再发 修正管理系统,操作系统常规、惯例及程序等,以防止该问题或所有类似的问题再发生；愚巧法的可行性；重现性的验证；层别其它可能原因,并实施验证的可行性；陈述发生问题的原因；要因分析图；制程流程图；协助管理者,告知为何目前的系统会发生问题；必要时,修订管理系统,实用方法和步骤；撰订新的标准步骤,合理地去除已废除的步骤或修订过去的标准；必要时,提供额外的训练 。以笔者的经验，这里预防措施分三点：将上述验证OK的措施标准化，即文件化，修订相应的工作指示性文件；以此问题横向展开至类似产品或类似制程，列明进度将类似产品或类似制程可能存在的问题一并处理；探讨是否系统方面原因造成，如果是操作流程的缺失造成，则应修订系统 。D8.祝贺团队成功在真正的8D报告中，这点一般都不用写，可以忽略 。但是在结案后，应该以邮件方式或其他方式告知团队成员和相关部门，以肯定团队的努力 。我们在回复客户时，一般需附一些档案以证明我们确实有实施这些改善动作，甚至标准化以后的文件也要附给客户，否则客户不相信你确实有落实执行这些对策 。


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