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公司架构设计实训,？


公司架构设计实训,？

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本篇文章给大家谈谈公司架构设计,以及公司架构设计实训对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站！
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Q1：巧妙地设计股权结构可以有效避免日后的股东纠纷 。在设计股权架构时，股东应考虑以下几个因素：
（1）要有明显的股权梯次（6:3:1、7:2:1），公司股权架构中一定要有一个核心股东，他往往是公司创意的发起者、有较强的人格魅力凝聚其他股东，他要能绝对控股（超过2／3股权）或联合其中之一股东绝对控股，在公司重大事项无法形成一致性意见的时候，能够避免公司僵局 。
（2）股权结构简单明晰且股东之间要能优势互补，在公司初创阶段，股东往往比较草根，人数不要求太多，三人比较稳定；股东之间有的擅长产品研发、有的擅长市场推广、有的擅长人员或内部管理等 。
（3）要有进入和退出机制，股权架构设计时，要预留一部分股权用于将来吸纳新的股东进入或用于公司股权激励措施 。设计股权成熟制度用于专治股东中途因为主观或客观原因离开公司而对公司的资金或项目的运行产生不良影响 。
（4）要有风险防控机制，人合性是有限公司存在的前提，股东的相互信任是公司得以发展的基础 。但股东的股权因某些法律事实的出现而发生变化，如股东的离婚可能导致其股权被分割一部分给其原配偶，死亡可能导致多位继承人共同承继其股权，丧失民事行为能力导致其法定代理人参与公司决策，等等 。
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Q2：组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构 。是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素 。那么，企业该如何设计完善的组织架构呢？贾长松老师分享以下企业组织架构的设计步骤，供大家参考 。
方法/步骤
选择确定组织架构的基础模式 。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式 。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限 。
分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量 。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量 。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质 。
确定职能部门 。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门 。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总 。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担 。
平衡工作量 。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡 。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小 。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化 。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担 。
确立下级对口单位、部门或岗位的设置 。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位 。


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