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跨部门沟通的四大原则分享 跨部门沟通的技巧和方法

作为产品经理，沟通是工作中很重要的一部分 。在工作中，跨部门沟通和与领导沟通是沟通中最难的两个部分，容易产生意见分歧或者不理解对方表达的意图 。因此，本文将围绕这两个方面通过实际案例进行阐述和分析 。
一、跨部门沟通 跨部门沟通的难点在于，不同的领导，甚至部门，导致利益和思维维度的差异 。
例如:
故事背景:
A部门有个产品A的部分功能要接入到B部门的产品B上； A和B部门的领导不同； 这件事情是战略上的决策，因此一定要做 。沟通背景:A部门产品经理整理出第一版方案，邀请B部门领导和同事参与方案评审 。
沟通结果:整个会议多在争吵中进行，没有达成统一的结论 。(关于沟通的更多细节，我会在下面的分析过程中提到)
沟通失败的主要原因如下:
(1)准备的材料不是对方想听到的:A部门准备的材料更倾向于方案实施的细节 。但如果在基本权责和框架层面没有共识，讨论细节就没有意义 。所以，A部门在准备材料的时候，要从大框架入手 。
想接入产品B，B部门想了解更多:你想以什么样的方式接入我的产品，是整合我现有的功能模块，还是完全独立？我只提供一个跳台 。
这个定位和决策对B部门领导来说是最重要的，如果一开始不谈这个，就从详细的功能模块入手，对B部门领导和相关同事来说毫无意义 。只有商定了大方向，才能进一步推进工作的责权利划分 。
(2)解释的维度和顺序
回顾：如果本次会议并非是第一次会议，或本次参会的人并不了解全貌的话，我会在本次开会前用一页PPT对过往达成的结论进行回顾 。如果大家都很了解背景的话，可略过（一般以备外一，我都会准备），但是本次开会的主讲人并没有准备这份背景PPT，导致很多人并不了解，在会议中途进行询问和打断 。对会议方向进行把控：在会议开始前简要表达本次会议要所讨论的内容，以及期望得到的结论 。如：如果我主持这场会议，我会表达的内容如下：“本次的会议是讨论内容是A产品接入B产品的方式及涉及到的模块，期望可以不改变B产品现有框架的基础上最轻量化地融入A产品的功能，并兼顾未来的可拓展性” 。这句话，表达出了我站在对方系统角度，又表达出了短期和长期的目的 。但本次会议A部门主讲人在最开始时缺少对沟通方向的把控，导致后期讨论总是无法达成共识 。(3)未进行内部审核，内部意见不一致:A部门有3人参加会议 。在这次对外沟通之前，另外两个人对这个方案并不了解，导致会议过程中出现内部分歧，这是跨部门沟通的大忌 。
(4)决策者没有参加会议:A部门领导没有参加会议，B部门领导参加了会议 。但是在会议结束，需要输出结论的时候，B部领导接了电话，没有参与最后的讨论，导致整个会议没有最终输出确定的结论 。
(5)情绪控制:会议过程中，由于双方在很多地方无法达成共识，个别时刻出现情绪失控的情况 。当情绪占据思维，潜意识驱动行为时，会议很难达成共识，这也是这次沟通失败的重要原因 。
重复磁盘:
(1)跨部门沟通的前提必须是内部输出意见一致 。
(2)跨部门沟通前，我们需要从对方的角度列出他们会提出的观点，以及我们的对策和理由 。
(3)沟通前，列出目标 。在沟通过程中，切记不要受情绪影响 。
(4)必要时，双方领导人都应参与，尤其是在决策点 。
二、跟领导沟通 和领导沟通的难点在于，你理解的高度和领导表达的高度不一致，这主要取决于立场的不同，所以看待同一件事的格局和眼光是不一样的 。
后台是帮领导输出未来三年的规划报告 。通过这次与领导的沟通，我对如何与领导沟通，协助领导完成工作有了一些体会 。如果你想更多地了解领导者的想法，首先你需要了解以下三点:
(1)材料深度:你输出的信息可能是你的领导需要向他的领导汇报的内容，所以你需要整理的东西最终要上升到一定的战略高度，符合公司目前的发展方向 。
(2)输出一个故事:零散的点没有意义，完整的“故事”更有意义 。这是这次会见领导收获最大的地方 。我们整理了零散的点，领导们会从这个零散的点来整理整个情况 。从而成为能够创造价值，值得长期投资的增值点和规划方向 。
(3)根据收集到的数据，给出结论依据:不要给自己和领导挖坑，要考虑可实现性 。如果确定了方向，支撑这个方向的具体材料也需要提前准备 。领导者需要了解某项功能或技术在现阶段所能达到的水平，这项技术在本行业(纵向)或其他行业(横向)的应用，以及这项技术的学习成本等 。


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