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运营管理具体工作内容分享 服务运营管理的内容有哪些

IT、咨询、工程设计等 。以人为主要资源，在公司内部构建专业/行业/区域等多维矩阵组织，以“项目”的形式向客户交付服务的商业模式[S2/]，我称之为“专业服务项目型公司”，除运维、产品业务外，
项目公司的主要运作流程是:
销售管理:开展销售活动，管理客户(账户)和商机漏斗(管道)，根据不同的“单概率”管理商机，驱动销售转化效率 。
合同管理:客户签单前，也就是签项目合同前，需要对合同进行审核，包括法务、价格、资源、技术方案、风险等控制环节 。
项目立项管理:根据客户合同进行项目立项，推动合同转化为收入的效率和速度，尤其是对于需要实现当前财务目标的上市公司 。
项目管理:向客户交付项目 。这种公司运作的特点是项目有一定的周期，从几个月到几年不等 。公司利润由项目利润构成 。为了确保公司利润目标的实现，有必要加强对项目过程的控制 。因此，一方面，在项目过程中，既要保证项目进度，又要带动收益达到；另一方面，要保证工程质量，控制风险，做好月度滚动预测 。
资源管理:项目的主要成本是人力资源的投入 。由于项目型企业组织结构的特点，这些专业人员在人事关系上属于专业资源库 。他们根据需要在项目中工作，填写项目工时，按其工时的标准成本计入项目成本 。“利用率或可计费性”是公司运营效率的重要指标 。从利润表的角度来看，资源池的总工作时间，能在项目中记录的部分就变成了能转化为收入的成本，剩下的不能在项目中记录的部分就变成了公司的管理费用 。
费用管理:其他成本和费用的管理，包括与项目相关的分包、差旅和公司管理费 。
能力管理:公司不同的服务产品(Offering)需要不同专业能力的资源，前端销售和项目交付产生的资源需求需要与资源池中专业、合适的资源供给滚动匹配 。这就是项目型公司的供应链管理，保证产销平衡，和制造业供应链管理原理一模一样 。在组织上，类似于制造业供应链管理中心，服务公司也需要资源(resources
体验管理:服务业就是人的生意 。只有满意敬业的员工，才能有满意付出的客户，公司的利润才能实现 。因此，有必要密切监控员工和客户的满意度 。
基于这个运营体系，公司通常需要在周度、月度和季度经营分析中使用这些KPI来分析和监控公司和各个事业部的运营情况，如上图所示 。
需要注意的是，这些KPI的具体口径和时间点取决于管理需要和会计原则 。有些KPI是每月的，有些是每周的，有些是当前数字或当前(季度/年度)累计数字，有些是最终(季度/年度)预测数字:
1 。利润KPI: 公司及各条线事业部的营业毛利 。
2 。收入KPI: 各条线事业部营业收入由项目转化而来；积压的新订单和手中的订单是收入来源 。
3 。合同前收入KPI: 客户已经确认订单，但是合同还在签，首付发票还没开 。基于谨慎会计原则，上市公司提前开工、提前折算收益具有重要意义 。
4 。签约KPI: 实际签约金额
5 。商机KPI: 滚动账单预测根据预计金额、账单时间和账单概率报告数字尤为重要 。在一个季度内，对于开票概率较高的商机(如90%、75%阶段)，要每周承诺开票数字，明确提出并跟进重点销售项目的开票措施 。同时，这一季后未来半年到一年的商业机会要看得见，才能保证健康运营 。
6 。交付质量KPI: 从各业务部门的角度，应制定整体项目管理的综合评价指标，该指标为动态指标，按项目每月更新汇总，包括预测项目的毛利率、预测成本与计划成本的偏差、流程合规性要求等 。同时要特别列出重点项目和重点负面问题(费用严重超支)，提出改进措施 。
【运营管理具体工作内容分享 服务运营管理的内容有哪些】7 。资源管理KPI: 如果实施了有效的工时管理制度，资源利用率指标可以分为可计费/应计费利用率和生产利用率，后者包括前者以及R&D、售前支持等有效但不产生收入的活动 。资源利用率是公司的生命线指标 。如果低于某个值，说明资源严重闲置 。如果不是产能管理的问题(签的项目没人做，新签的项目闲人也不做)，那就要限制招人甚至裁员了 。
8 。分包KPI: 分包需要占一定比例的成本，合理使用分包有助于提高资源利用率；专业服务公司采用分包的主要目的不是降低成本，而是优化资源利用 。
9 。应收账款和坏账的KPI:应收账款、坏账计提、计提坏账收回等事业部指标，以及主要项目的列示，对利润有直接影响 。


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