如今 ， 他们对于疫情管控的心态更加积极了 。 “9、10月份 ， 也经常有封控 ， 我们量体师经常是在‘打游击’的状态 ， 要么客户封 ， 要么自己被封 。 但好在都是短暂的 。 我们有个量体师 ， 外号叫‘封神’ ， 她几乎每个星期被封一次 ， 印象里被封五六次了 。 但只要能正常工作 ， 就很快满血复活 。 ”虞黎达说道 。
类似的例子并不少见 。 比如小巴还认识一位严重的焦虑症创业者刘大勇 。 他有近七年的吃药史 ， 初期是一天一颗盐酸帕罗西汀 。 五六年以后 ， 才减到每两天1/4颗 。
刘大勇在义乌创业十年 ， 胜少败多 。 2014年患上严重焦虑症 ， 2015年靠吃药抗焦虑 ， 曾有几次“濒死”体验 。 后还因项目失败负债累累、离婚等变故 ， 他本打算换个环境 ， 出国去西班牙马德里工作定居 。
由于疫情 ， 刘大勇去马德里的计划搁置了 。 而他那颗一直被失败和自我怀疑折磨的内心 ， 又一次倔强地呼唤他大胆去“折腾” 。
所幸 ， 这次他认识到自己的边界和价值 ， 选择与人合伙去做小微企业的管理咨询工作 ， 干回了十年前在深圳干的第一份工作 。
经历了初期四个月颗粒无收 ， 他现在服务了十多家小微企业 ， 这些企业营收规模普遍是在六七千万到两三亿 ， 它们的企业组织架构、工作流程大都缺少规范 ， 需要一步步规范化 。 而他有丰富的踩坑经验 。
有一家营收规模在3000万的企业做了阿里巴巴国际站和1688两个电商平台 ， 向他咨询怎么样把两个部门早会开得激情活跃些 。 刘大勇问询出原因在于当前业务量小 ， 而老板为了储备员工 ， 员工数量达12人 。 于是建议继续削减人员 ， 共保留四个人 ， 随着部门开始盈利、员工个人收入增加 ， 也激活了员工的工作热情 。
这份工作给他带去了久违的自信 ， 自我实现以及助人为乐的价值感 。 今年8月 ， 刘大勇奇迹般断掉了持续七年之久的抗焦虑症药 。
如果“躺平” ， 刘大勇可能在国内或马德里继续吃着抗焦虑药 ， 唏嘘着时运不济 。 如果“躺平” ， 虞黎达手底下一千多个量体师 ， 将面临群龙无首 ， 各自为战的尴尬 。
他们是千千万万的中小创业者的缩影 ， 他们“躺平”可能意味着身后几十上百人 ， 甚至千人“躺平” ， 他们振作起来也就意味着背后一群人有信心 ， 有希望 。
可见无需小看小光小热 ， 因为它们也会发展为大光明、大温暖 。
最好的心理疗愈 ， 还是打胜仗
可以观察发现 ， 包括就业形势、裁员等因素 ， 很大程度在推动企业团队成员之间更加“抱团” 。
一位正大刀大刀阔斧进行线上转型的濮院服装品牌老板在全国有七八千名员工 ， 他说：“在这个时代 ， 一定是刀架在脖子上 ， 员工完不成目标必须换掉” 。
蓝领招聘行业创业者刘海波表示 ， “我认为成年人的情绪不需要调节 ， 只需要适应 。 如果非要调节 ， 最好的办法就是忙碌起来充实起来 。 ”他手下有12个员工 ， 现在员工有事做、有工资发 ， 对标一些的大厂裁员的新闻 ， 员工心里仍然较稳定踏实 。
来源：网络（配图与本文内容无关）
但主动引导员工和客户心理 ， 很大程度上更有利于员工和企业长期发展 。 尤其是通过公司管理体制的改革 ， 进一步适应当下市场环境 ， 激活员工的工作积极性 。
举例来说 ， 今年6月 ， 松鲜鲜创始人易子涵推动了一场公司管理体制的改革 ， 没想到收获意外惊喜 ， 月销售规模从六七百万元增至如今的2500万元左右 ， 净利润率从年初的2%涨到20% 。
她的公司有110多人 ， 是一家调料品公司 。 她告诉小巴公司主要做了三个制度安排：
首先 ， 管理进一步扁平化 。 把高薪的“高管”都请出门了 ， 部门领导一律为主管 ， 基本形成“老板—员工”的两个层级 。 员工不需要同时应对两三个人的考核要求 。
其次 ， 推动高绩效薪酬制度 。 对每个部门都设计了细致的绩效规则 。 比如销售的收入包括底薪、绩效奖金、提成、超额提成、净利润提成、小组PK奖金等等 。 这使得原本每月赚一万多元的销售员工可以赚两三万元 ， 甚至四五万元 。
又比如客服 ， 易子涵把原本每月四五千元收入的外包客服全部聘为正式工 ， 给到相应的绩效奖励机制 ， 包括驱动沉默客户复购、聊天中增加销售额等都有针对性的奖励政策 ， 如今她们每月可以赚八千、一万 。
扩大人事财务权力 ， 培养懂业务的人事财务团队 。 由他们负责严格控制开支红线 ， 比如找带货主播合作时不交坑位费；严格测算员工绩效、奖金提成等；执行“宽进宽出”的招聘政策 ， 筛选符合公司价值观的人才 。
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