为什么上海欧尚变成大润发了 大润发是欧尚旗下的吗( 二 )
这一公告表明高鑫零售旗下的欧尚业务由大润发统一管理，但欧尚品牌予以保留，因此欧尚并不算退出中国市场 。公开资料显示，法国欧尚集团公司是法国第二大零售商业集团，业务涵盖大型超市、超级市场、银行、商业地产和电子商务等 。1999年，欧尚零售业务进入中国市场 。
“整合的细节还未出来，但估计应该是大润发和欧尚后台打通、统一采购，并且内部的企业管理系统都要统一起来 。”大润发内部人士告诉第一财经采访人员 。
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大润发制胜法宝与欧尚之殇
由于成本高企、电商竞争等挑战，近几年实体零售业整体走低，关店潮已上演了好几轮，零售业整体增速放缓，亏损更成为部分零售商的“家常便饭” 。
第一财经采访人员在梳理永辉超市、联华超市、人人乐、中百集团、步步高等14家主要零售上市公司的业绩报告后发现行业整体业绩不理想，而实现盈利的企业中有很多是依靠出售旗下资产等方式 。但高鑫零售却保持“一枝独秀”—— 2017年上半年高鑫零售营收540.80亿元，是14家零售上市企业中最高的，同比增长2.1%，净利润17.57亿元，同比增长22.7% 。2018年上半年财报显示，截至2018年6月30日的6个月，高鑫零售实现营业额540.60亿元人民币，较去年同期基本持平；毛利129.22亿元，同比增加2.7%，毛利率由去年同期的23.3%增至23.9% 。
“这些亮眼的数字主要依靠大润发，欧尚的业绩是不尽如人意的 。”在欧尚工作多年的张伟平这样说 。
那么大润发的制胜法宝究竟是什么？
第一财经采访人员在采访了大润发和相关供应商之后了解到，由于大润发母公司润泰是做工业起家，这与其他零售企业很不一样，大润发的管理层团队也有相当比例都是经营工厂的背景，虽然大家最初不是很了解零售业，但这些管理层所建立的工业化流程和制度却让大润发的标准化和品控做得十分到位 。
“工业很细化，比如一个零件是否合格有精准数据衡量，我们会按照工业化制度实行累计误差管理，且大润发基本都做标准化的大卖场，更适合工业化标准统一管理 。”在大润发担任管理者多年的何伟（化名）告诉第一财经采访人员，黄明端和他的管理团队可以365天全年无休地巡店，因为店内的所有细节都是标准化的一部分，有时一个货品的摆放或一个促销展的布置，黄明端都会亲力亲为 。
在接受采访人员采访时，黄明端也不止一次地谈起过自己随时巡店的经历 。
除了工业化，大润发的供应链和货品管理在业界颇具优势，多年前生鲜还未太被重视时，大润发已经力拓生鲜食品市场，而能够做到与供应商保持良好关系的关键在于大润发很少拖欠货款——要知道在业内，延长账期、拖欠货款和乱收费等都是零售商常用的伎俩，毕竟这笔费用相当于一笔无息贷款 。
“但大润发基本不拖欠货款，有时候还会主动提前结款给供应商，比如一些节假日，这样可以让供应商过好节 。”何伟透露 。
大润发的企业凝聚力也比同业者强 。“零售业大多薄利，员工薪水普遍不高，人员流失或不用心工作等常有发生 。但是大润发在内部实行全民持股，达到一定入职时间的员工就可以按照年薪的一定比例来计算持股额度 。既然利益与公司捆绑，当然激发员工的工作热情且人才流失率降低 。”何伟告诉第一财经采访人员，大润发在电商和拓店等方面也特别舍得投入，这也让公司获得相应回报 。
相较而言，欧尚的管理与细节标准化等程度不如大润发，与其他零售商一样，欧尚很难做到提前结款，零供关系和整体货品管理等也都不如大润发 。作为一个家族企业，欧尚更加不可能采取全民持股模式 。
2017年5月，履新不到一年半的欧尚中国大卖场总经理沈辉宣布离职 。在沈辉离职前，欧尚调整了中国管理委员会组织架构，内部叫“2+6”——2代表大卖场+电子商务，6代表服务部门 。
“业绩压力大，欧尚老员工陆续离开很正常，最早一批的欧尚管理者也走得差不多了 。”张伟平向第一财经采访人员透露，欧尚也曾模仿过大润发模式，可惜制度架构不同，且欧尚不愿做高投入，自然也很难见到效果 。比如早在新零售概念被提出之前，欧尚就率先试水电商，可惜电商和配套物流太“烧钱”，欧尚不愿持续投入，于是该业务一度作罢 。
目前大润发平均一年可开新店20多家，欧尚近几年的年均新店为个位数字，以至于当家乐福、沃尔玛在中国市场都拥有数百家店，大润发达到400多家店时，欧尚依然仅70多家店，几乎没有什么增幅 。
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