C端市场在价格上有优势 ， 不过 ， 调味品在家里厨房的开支不到2% ， 购买频次低 ， 消费者对酱油产品缺乏专业鉴别力 ， 这要求企业在零售渠道日常加强品牌建设和认知普及 ， 强化消费者品牌心智 。 B端渠道则不同 ， 餐饮渠道客户粘性比较强 ， 只要成功进入 ， 后续维护费用并不多 。
易守难攻的餐饮渠道是海天和中炬的必争之地 。 为了拿到B端渠道 ， 中炬和厨师KOL合作 ， 或者引入餐饮经销商合作 ， 包括捆绑装和组合装等大包装餐饮特供产品 ， 匹配餐饮渠道的性价比需求 。
在酱油市场 ， 后来者几乎不可能超越海天霸主 ， 不过 ， 在别的细分品类有很强的消费潜力 。 例如中炬的蚝油、醋、料酒和腐乳等在最近三年内 ， 保持着双位数增长 ， 而酱油一直是个位数增长 。
选择细分品类 ， 这是中炬和千禾第二梯队选手差异化竞争的第一项战略方向 。
第二项差异化战略方向则是地域消费 。 上述提到 ， 中炬主要在南部和东部市场 ， 在中部和北部地区有市场空缺 。 不过 ， 结合餐饮消费调查发现 ， 偏北一代的酱油和醋的消费量 ， 实质上是高于广东和江苏等东南沿海地区的 ， 中炬可以面向中部和北部地区开发对应的产品 。
第三项差异化改变则是包装 。 千禾传统包装是以玻璃容器为主 ， 这种包装偏重 ， 物流成本高 。 原先千禾主要在线下高端渠道 ， 线下消费者还可以接受 ， 成本还在控制范围内 。 随着线上零售渗透率与日俱增 ， 以立式袋、折叠纸盒和金属罐头等类型的包装 ， 更受消费者喜欢 ， 也比较适合品牌做线上渠道 ， 减少了物流成本 ， 增加了产品消费空间 。
千禾至此可以同步做线上线下渠道布局 ， 以多元化形式打开C端市场 。
在三项差异化改变基础上 ， 千禾和中炬通过提高产能 ， 便可打造出足够稳固的商业架构 。 据了解 ， 中炬在对中山厂区、阳西美味鲜基地和厨邦三处产能进行了一番产能升级 ， 在拓展原有主营业务产能的基础上 ， 其他细品品类的产品产能也在考虑之内 。
千禾味业的产能 ， 也计划从现在的60万吨 ， 截至2025年 ， 提升到115万吨 。
海天最初便是广东本地的一个酱油品牌 ， 后来通过产品大众化 ， 逐渐走向全国市场 ， 解决了地域小众的问题 。 伴随着消费升级 ， 公众对调味品的认知增加的同时 ， 对产品要求越来越高 ， 解决了细分消费场景的问题 ， 是第二梯队选手迈向更大舞台的重要一步 。
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