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发掘高潜力人才 潜力英才


发掘高潜力人才 潜力英才

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【发掘高潜力人才 潜力英才】潜在人才(发掘高潜力人才)
高潜力组织不仅现在赢，未来也有很大概率赢 。高潜力组织是通过高潜力人才的比例来定义的 。对于企业来说，发现高潜力人才，只需要掌握两把金钥匙:一把是高潜力人才的盘点和开发，一把是新一代高潜力人才的选拔和开发 。
目前，在这样一个复杂、多变、模糊、不确定的商业环境中，即使企业已经具备核心竞争力，信息资源网站处于产业链的前端，想要持续取胜也并非易事 。人才储备、创新突破、市场份额仍然是企业面临的重要挑战 。作为一个HR部门，如何更好的展现自己的商业价值，帮助企业提升组织绩效，实现战略目标？
关于如何让一个企业基业长青，有各种各样的标准和定义，但归根结底主要是两个方面:一个是业绩，一般的标准是企业的财务报表能达到行业前25；二是人才储备，即可利用的储备人才占总人数的20% 。两者之间存在正向关系，这样企业才能不断发展壮大 。
高潜力人才预示着高绩效组织 。
根据美国企业领导委员会的一组数据，只有29%的高绩效员工具有高潜力)； 。在高潜力人才中，未来表现优异的比例高达93% 。充足的高潜力人才意味着组织在未来会有高绩效 。
如何定义高潜力组织？是用高潜力人才的比例来定义的 。高潜力组织中20%的人是高潜力人才，而低潜力组织中只有2%的人是高潜力人才 。根据美国企业领导委员会的调查报告，高潜力组织目前的组织绩效比整体平均水平高出14% 。此外，高潜力机构未来能进入全行业前25位的概率是其他机构的17.25倍 。换句话说，高潜力组织不仅现在赢，未来也有很大概率赢 。
我们认为HR通过高潜力人才帮助企业成为高绩效组织有两把金钥匙 。
第一，领导者高潜力人才的盘点与开发 。HR应该关注领导者的潜力，选择现有领导者的高潜力储备并提供足够的发展机会和动力，以帮助企业在当前取得胜利 。
第二，新一代高潜力人才的选拔和开发 。HR要关注新生代高潜力人才，从校园招聘中选拔开发，把握高潜力人才入口，助力企业未来制胜 。
高潜力人才的盘点与开发
高潜力人才的盘点和开发具有重要价值 。
首先，高潜力人才可以帮助企业实现主营业务的突破 。一家有着23年家具历史的上市公司将今年定义为业务突破年，业务板块从两个变成了五个 。而三大板块新增人才全部依赖招聘，极大影响了主营业务的发展 。同时我们发现，那些过去成功转型的公司，他们通常拥有充足的高潜力人才储备，因此能够快速化挑战为机遇，这也是企业绩效持续提升的保障 。另外，高潜力人才往往是少数，但辐射力很强，在企业中有标杆作用 。高潜力人才的良好发展，可以引爆整个组织的效能 。
高潜力人才的盘点当然重要，但要做好也不容易 。目前面临四大问题 。第一，难以识别 。如何识别高潜力人才，识别高潜力人才后如何发展，仍然是一大痛点 。其次，在培养发展的过程中，知识如何快速转化为能力也是一个不可逾越的鸿沟 。再次，企业经常遇到的一个难题:目前开发项目中经常做行动学习，但是很多行动学习方案无法转化为企业解决方案，造成高投入低回报的问题 。第四，参与率很低 。很多人对这个不感兴趣，HR指导不管用，没有认知就没有发展 。
目前企业有两种方式，一种是通过绩效来识别——高绩效员工被认为是高潜力员工，或者将员工在当前岗位上的绩效水平作为重要的决策参考 。但根据美国企业领导委员会的研究，其准确率仅为28.7% 。另一种常见的方法是根据管理能力预测高潜力，但准确率只有17.2% 。
为了解决上述问题，我们提出了人才存量的PPP模式 。PPP模型按照时间维度将高潜力人才的评价标准分为三个部分:业绩——过去的业绩、现在——现在的素质和能力、潜力——未来的潜力 。目前企业的人才评价标准多为前两种，侧重于员工的过去和现在 。但数据证明，过往业绩和当前能力素质的预测力并不高，潜力评价远高于前两者 。如果能摆脱过去单一、二维的评价，实现过去、现在、未来的综合评价，对高潜力人才的预测力将大大提高 。
对于人才培养，我们提出CBA模式 。认知，行动的先导，是指对理论和自我的认识 。在探索新事物的过程中，丰富自我认知的世界，总结和修正知识体系，是“知识”的最高境界 。行为是教化的载体 。只有知识与实践相结合，知识才能迅速转化为能力 。觉醒是知行合一的关键环节 。从知识转化到行为的一个重要环节是启蒙，关键是有没有认知觉醒 。


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