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3大著名心理学效应，管理中你一定用得到( 二 )

心理学


 
在日常绩效管理的集体评议中，有些管理者会根据员工近期的表现给予评价，阐述的绩效事实也基本是以绩效周期后半程的表现为主 。
 
如果员工在绩效周期的前期有做得不如意的工作，管理者会评价“改变很大、进步很大” 。
 
很明显，这是不够全面客观的，怎么避免类似情况呢？
 
管理者应该回顾员工在本绩效周期的主要目标是什么，主要做了哪几项工作，结果分别是怎样的，然后基于绩效周期内的所有工作给予整体评价 。
 
如果绩效管理周期太长，建议管理者平时按照业务节点及时记录员工的绩效 。

3大著名心理学效应，管理中你一定用得到

文章插图
 
03
 
晕轮效应、光环效应
 
1.简要说明
 
晕轮效应由美国心理学家凯利提出，指以点概面或以偏概全的主观印象 。
 
人们对认知对象的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质 。
 
如果认知对象被标明是“好”的，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质；如果认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品质都会被认为是坏的 。
 
晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大的现象，本质上是一种以偏概全的认知偏误 。
 
这种爱屋及乌的特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫扩散，所以也被形象地称为光环效应 。
 
和光环效应相反的是恶魔效应，即对人的某一品质或对物品的某一特性有坏的印象，会使人们对这个人的其他品质或这一物品的其他特性的评价偏低 。
 
2.实际应用
 
晕轮效应、光环效应、成见效应的本质是一样的，都是指一种以偏概全的效应 。
 
在绩效考核中，晕轮效应意味着管理者对员工的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该员工所有的其他绩效要素也评价较高；反之，如果对员工的某一绩效要素评价较差，则会导致他对该员工所有的其他绩效要素也评价较差，造成“一好百好、一差百差”的现象 。
 
当管理者对员工特别友好或不友好时，晕轮效应最容易发生 。
 
在日常绩效管理的集体评议中，如果员工有某一项工作做得好，受到周边的广泛认可，那么管理者在阐述绩效事实或为该员工争取利益时，会容易将该项工作扩大化，以期提升该员工的绩效评价 。
 
相反，如果员工有某一项工作做得不好，有些管理者也会将其扩大化，以降低该员工的绩效评价 。
 
而这项工作是否能够代表员工整体的绩效呢？管理者会挑选哪一项工作来重点着墨阐述呢？一般与管理者的个人观点和喜好有关 。
 
因为每个人都倾向于寻找同类，自觉过滤信息，程序员出身的管理者会特别在意下属的编程能力，而注重组织能力提升的管理者会特别在意下属的知识库沉淀情况 。
 
很明显，这是不够全面客观的，怎么避免类似情况呢？
 
管理者需要关注的是员工的工作职责是什么，这项工作占了员工多大的工作量比重，是不是他的主要工作项；或者员工这项工作做得很好，给组织带来了什么贡献，贡献究竟有多大 。
 
关于作者：襄阳郭丹，曾在华为和阿里工作16年，曾被华为公司评为首批全球最佳HRBP，也是阿里云首位从销售、产品与解决方案到基础设施、采购全业务链路打穿打透的HRBP管理者 。
本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《业务为本：华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》，机械工业出版社出版 。转载请与我们联系取得授权 。




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