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公司发生了这样一幕：
老板问产品经理：“客户那边最近有什么问题吗？”
产品经理：“没啥其他问题 ， 就是咱们给他做的软件 ， 说他们的用户反馈了返回键在右下角不太习惯这个问题 ， 问能不能把返回键放到左下角 。 ”
这时老板不要被问题牵着走 ， 因为返回键在右下角还是在左下角使用体验上没有太大区别 ， 就是一个在右边按和在左边按的区别 ， 另外多数人的使用习惯还是习惯在右下角点返回按钮 ， 当然也有喜欢在左下角按返回的 。 那这时候老板应当问产品经理：“他们反馈这个问题的用户占比多少？”
产品经理：“不知道 ， 只是说有客户反馈这个问题了 。 ”
老板：“你让他们统计一下啊 。 反馈问题很强烈的客户有时候占比非常小 ， 让他们统计一下 ， 看看反馈这个问题的用户占比多少 ， 这些用户的使用程度如何 ， 值不值得我们去修改 。 力求保证统计的真实和完整性 ， 这让他们去做 。 他们统计完后你问一下他们的统计方案是怎么做的 ， 看看他的统计方法有没有片面性和主观性 。 在看反馈返回键不习惯这个问题的占比 ， 如果占比大比如超过50%我们就开会探讨一下要不要进行修改 。
如上所述 ， 如果老板被问了一个可有可无的问题 ， 这个问题并不影响整体的运行方向 ， 但是员工为这个问题和自己抱怨的厉害 ， 感觉天底下就这一个大问题似的 ， 感觉这个问题解决了他就能拿下大单为公司创造巨大利润似的 。 老板首先要考虑的是反映这个问题的人群所占的百分比是多少 ， 占百分比较大了值不值得我们为此做一些调整 ， 而不应该被这种太主观的吐槽所迷惑 。
手下一些员工经常会反映一下看上去很大的问题 ， 咋咋呼呼的一顿抱怨 ， 我们不要被他冲昏了头脑 ， 有很多时候这些员工反映得问题人群占比不足5% ， 20个人里就有一个人反映了此问题 ， 并且此问题并不影响我们的整体运行 ， 那我们就完全没必要为了这5%的人去大动干戈了 ， 可以直接忽略不计 。
如果我们被冲昏了头脑 ， 为了5%的人大动干戈 ， 就极有可能给那95%的人带来新的困扰 ， 到时候给团队带来精神和身体上的双重疲惫 。
如果老板仍有余力 ， 可以对负责这5%问题的产品经理进行培训 ， 让其安抚劝说用户克制克制自己 ， 别老按照自己的想法来 ， 它反映的这个问题用户占比不到5% ， 软件的设计不可能照顾到每个人 ， 只能照顾大多数人的使用习惯 ， 这是很现实的状况 ， 如果让你舒服了那其他多数人就不舒服了 。
类似占比人群不到5%的例子还有：有客户说 ， 如果不在合同模板上加上一句“如果没有按时完成将赔偿双倍违约金”这句话 ， 就不跟咱们签合同；你们这个软件可以设置一下 ， 连接到我们公司自己研发的协同办公系统上面吗等等 。 说明一下 ， 这里所列举的两则例子并非一定是客户占比5%以下 ， 需要针对特定环境特定分析 。
那是不是占比人群比例很低的问题（多低才算低？有的公司占比30%就觉得很低 ， 有的公司占比3%才觉得很低 ， 不同公司有不同的风险衡量标准 ， 这就需要老板自己把握） ， 我们就不需要考虑呢？当然不是的 。
老板在面对员工反映上来的问题的时候 ， 要考虑的是这个问题对我们的运行方向是否有影响 。 比如上面有不足5%的用户反映返回按键用着不习惯这个问题 ， 就对我们整个的产品和公司利润的影响微乎其微 。
怎样才叫影响了我们的运行方向呢？比如这5%的用户使用频率极高 ， 每天都在长时间使用我们的产品 ， 而那95%的用户一年就用一两次；还比如这5%的用户给我们公司创造了80%的利润 。 这都叫影响了我们的运行方向 ， 虽然用户占比低 ， 但却是领头羊、殿堂级别的存在 。
类似的例子还有：工地几百号人 ， 但有一个经验丰富的工人说我们的钢筋结构非常不合理 ， 很容易塌陷出事故 ， 那我们应当积极配合他衡量我们的施工方案 ， 寻求专家组进行深度测评施工方案的安全性 。 因为工程质量无小事 ， 安全无小事 ， 即便是占比1%的危险因素 ， 我们也应当努力解决 。
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