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有人很重要 ， 心中
文丨华商韬略 陈乐高
“21世纪最贵的是什么？人才！”
以人为本 。 做任何事 ， 都要靠人；要想做好任何事 ， 最重要的也是看对人 ， 请对人 ， 用对人 。
这些道理人人都懂 ， 但若您就是一位管理者 ， 包括您在内 ， 可曾真正
比如 ， 您对人的重视是停留在口头上 ， 还是体现在行动里 。 比如 ， 在您的人才计划和行动里 ， 您又真的了解您的人 ， 真正看对 ， 请对 ， 用对了您的人吗？
您是怎么了解人？怎么用人的？您是跟着感觉走 ， 还是有一套科学的工具和方法？您的这些方法科学有效 ， 靠谱吗？如果您没有那么十足的信心 ， 您该考虑 ， 让您的人才工作也数字化了 。
【客观上
【招聘|老板，你用对人了吗？】翻看上市公司的研报 ， 在最后一页的风险提示上 ， 常常可以看到一些共同的内容 。
最常见的提示 ， 是“业绩不及预期”、“汇率变化”、“行业下行” ， 在最近三年里 ， 还新增了一条“疫情扰动” ， 唯独少见“核心人才流失” ， 至于“潜在人才流失”的预警 ， 就更像是杞人忧天 。
但这样的事情 ， 却真实地发生在武老板的企业 。
武老板的公司 ， 是国内一线的工控产品分销企业 。 他用了三十年 ， 将生意覆盖到了全国 ， 也在公司内搭起了“总部-大区-省分-市级办事处”的金字塔式管理构架 ， 把营收做到了以十亿计的量级 。
看起来 ， 这是一个经历过时间和业绩验证的管理体系 。 不过 ， 就在一个月前 ， 武老板却发现了一个问题 。
在湖北省 ， 公司的竞争对手连续斩获大单 ， 几乎吞掉了湖北分公司三分之一的年度业绩指标 。 但原因却令人沮丧——竞争对手并没有打价格战 ， 也没有灰色的不正当竞争 ， 而是因为省分公司一位服务总监的跳槽 。
由于既熟悉公司在服务能力上的短板 ， 又熟悉业务流程与重点客户 ， 跳槽的总监很快拿出了针对性的竞标方案 。 虽然真相大白 ， 但这同样让令武老板感到沮丧：这位总监在公司服务了八年 ， 从自己到大区负责人 ， 都没能发现、用好这样一位人才——就在离职前半年 ， 他还在省副总的竞聘中被无情淘汰 。
沮丧之下的武老板 ， 要求总部的分管副总裁梳理人力管理体系 ， 但不理不知道 ， 他花三十年时间建立的管理构架 ， 原来会有那么多问题 。
比如招聘的效率低下 ， 从基层人力轮次 ， 到主管的业务轮次 ， 大家问的几乎都是同一个问题——请简单介绍一下您的经历；
又比如每月度、季度、年度的管理者考核 ， 尽管有明确的KPI约束 ， 但主观打分的部分 ， 却依然留给了他们的上级管理者 ， 这让印象、关系和近期表现都成了对绩效的扰动因素 。
一个最典型的现象是 ， 很多员工在快要打绩效的时间段 ， 就会表现得格外努力 ， 而管理者在做评估的时候 ， 很可能会忽略他之前的表现 ， 只对近期的工作进行片面评价 。 这种对人或事的最后一次接触会留下深刻印象的现象 ， 在心理学上被称为“近因效应” 。
以及人力部门的招聘与提拔 ， 常常受限于候选人的年资、学历、曾任职公司的规模这些显性信息 ， 却忽略了重点——候选人的基本素质 。
更令武老板沮丧的是 ， 问题虽然众多 ， 但“办法总比问题多”的传说 ， 在现实中并没有出现 。 想要产生变化 ， 并不是简单一句“人力部门要负起职责”能解决的 。
武老板并不是唯一头疼的人 。 他曾经试着在企业家圈子里交流 ， 却发现几乎每一家公司 ， 都多多少少受困于此 。 在这些难题的背后 ， 不是藏着企业内部的长期积弊 ， 就是操作者能力与视野的盲区 。
该如何解决这些问题呢？
【主观上的
每家企业都把“重视人才”的观念奉为圭臬 ， 为什么在人力财富的挖掘上 ， 偏偏效果不佳？
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