“绩效沟通”只会傻傻的回复没问题？领导现身说法告诉你怎么回复 _绩效沟通

我所在的公司每年有两次绩效考评，一次是上半年度，一次是全年度，所以每年有两次绩效沟通。
刚入职头两年，每次沟通绩效，不管结果如何，主管问我有没有问题时，我都回答说没有。然后主管象征性的讲两句客套话，整个沟通过程就结束了。
机缘巧合下认识了其它产品线的一位主管，我戏称他为小李子。在跟他深聊后，我才惊觉我浪费了大好的给自己打广告和了解部门及领导对我的发展规划的机会。

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01 1次绩效沟通，拯救了1场职业生涯小李子比我早入职三年，在工作第三年半的时候，升职为主管。
在还没升职的前三年，他的工作比较动荡，换了三个小组。每个小组业务方向不同，每换一次小组，就要体验一把当新员工的感觉。他说这个过程很痛苦，因为刚刚觉得工作得心应手没多久，又被换了小组。
他想不明白领导为什么把他换来换去，是不是觉得他能力不够，可是总体来看，虽然他的绩效不能用优异来形容，但是也不差。第三次换小组后的半年里，他开始找工作准备辞职了。
接下来年中绩效沟通的时，他大胆的跟领导说了自己的困惑，表达了自己想在一个业务方向上深耕的愿望。领导告诉他说：之所以他的变动比较频繁，是想让他接手维护部的主管职位。维护部的工作有两个特点：一是产品多，业务场景复杂多变；二是要随时应对一线客户反馈回来的现网问题。这就需要一个学习能力、抗压能力还有沟通能力强的人来担任，同时还要对主要业务熟悉。
得到了这个消息，小李子工作也不找了，踏踏实实上班。半年后，他荣升为维护部主管。如果绩效沟通时，他没有说出自己的困惑，可能他已经离职了。
如今作为主管的他，在经历了给下面组员沟通绩效后，唏嘘感慨道：绩效沟通时，不要在傻傻的回复没问题了。要抓住这个机会，对每次沟通周期内的表现做一个总结，谈一下自己对自己的期望，问一下部门对自己发展方向的规划。要不然，你就可能错过了一次升职的机会。

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02 绩效沟通时，总结自己半年或一年的工作成果我的公司对绩效沟通的要求是面对面，除非员工在外地出差。我想要求面对面的原因，就是为了给员工一个跟主管沟通交流的机会，否则直接邮件通知就可以。
所以，我们不能仅仅是把它当做一个绩效结果的通知，而是要当成一次工作汇报的机会。
先整体回顾一下自己半年或一年的工作成果，做过哪些项目，自己在里面担当的角色是什么，成果是什么。然后分为做的好的和待改进两部分，详细进行阐述，越详细越好。
汇报自己的做的好的地方，是为了加深主管对自己工作成果的印象。汇报自己做的不好的地方，一是为了让主管给自己提出切实可行的建议，二是希望主管在后续工作安排时能资源倾斜，帮助自己进行改进。如果太过笼统和抽象，达不到这些目的。
小李子跟我说，如果他手下的人主动谈了自己工作不足的地方，他会记在心里，后续工作安排时，会刻意帮他加强不足的地方。比如他手下有个员工跟他说自己的统筹规划能力有待提高，后来一线问题攻关时，他就让他当攻关组组长，锻炼他时间规划、进展汇报、协调各种人力的能力。

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03 绩效沟通时，告诉主管你对自己的发展期望发展期望，说白了就是“钱”的问题。为什么这么说呢？公司一般都有一套评级系统，比如大部分应届生进华为公司时，职级是13级，进阿里巴巴时，职级是P4 。不同职级，薪资范围、考评标准都是不一样的，有些公司还会涉及到配股，这些直接关系我们一年的收入。如果你目前的工资已经到了你所在级别的天花板，那么不管你干的多好，也是不可能涨薪的。
绩效沟通时，告诉主管你对自己的发展期望，就是告诉主管你想在多久时间内能升到多少级。我们一般都不敢主动跟主管聊这些，但是完全没必要。
小李子当了主管后，跟我说，他其实还是蛮希望手下员工能主动跟他聊职级发展期望的。职级发展期望，直接反应了员工后续对自己的要求和目标，这样主管对员工的定位会更加清晰。当然我们的期望要合乎公司整体的升级流程，比如如果公司是平均3年升一级，那么可以给自己定2年升一级的目标。