大家都是如何做好架构之架构切分的？( 二 ) _架构

从某种意义上来说，谈架构就是谈分层，似乎也没有错，但是还是知道为什么比较好。从根节点下来，深度相同的是同一层。这个是数学概念，我就不展开了，感兴趣可以去复习一下数学。
同样我们看一个组织架构，也可以做一个粗略的判断，如果一个企业的组织架构出现了“图”，比方说多线汇报，一定是对stakeholder的利益分析出现了问题，这就会导致问题2的发生。问题2一旦出现，我们必须马上要意识到，如果这个问题持续时间长，会极大的降低企业的运作效率，对相关stakeholder的利益都是非常不利的，同样对于企业的利益也是不利的。必须快速调整相关stakeholder的职责，使得企业的组织架构成为一个完美的树状，并且使得树的层数达到尽可能的低。只有平衡树可以比较好的达到这个效果。
当然如果某个节点的能力很强，也可以达到减小树的高度的结果。技术的提升，也是可以提升每个节点的能力，降低树的层数。很多管理学都在讨论如何降低组织架构的层数，使得管理能够扁平化，原因就在于此，这里就不展开讨论了。从这里也基本可以得出一个结论，一个好的组织的领导，一定也是一个很好的架构师。
切分与建模
实际上切分的过程就是建模的过程，每次对大问题的切分都会生成很多小问题，每个小问题就形成了不同的概念。这也是系列第二篇文章尝试表达的。这些不同的概念大部分时候人们自发的已经建好了，架构师更多的是要去理解这些概念，识别概念背后所代表的的人的利益。比如人类社会按照家庭进行延续，形成了家族，由于共享一片土地资源，慢慢形成了村庄，村庄联合体，不同地域结合，形成了国家。由于利益分配的原因，形成了政权。每次政权的更迭，都是利益重新分配的动力所决定的。
同样对于一个企业也是一样的，一开始一个人干所有的事情。当业务量逐渐变大，就超过了一个人能够处理的容量，这些内容就会被分解出来，开始招聘人进来，把他们组合在一起，帮助处理企业的事务。整个企业的事务，就按照原则2，分出来了很多新的概念：营销，售前，售中，售后，财务，HR等等。企业的创始人的工作就变成了如何组合这些不同的概念完成企业的工作。如果业务再继续增大，这些分出来的部分还要继续分拆，仍然要按照原则2才能够让各方达到利益最大化。如果某个技术的提升，提高了某个角色的生产力，使得某个角色可以同时在承担更多的工作，就会导致职责的合并，降低树的层数。
切分的输出和组织架构
架构切分的输出实际上就是一个系统的模型，对于一个整体问题，有多少的相关方，每个相关方需要承担哪些权利和义务，不同的相关方是如何结合起来完成系统的整体任务的。有的时候是从上往下切（企业），有的时候是从下往上合并，有的时候两者皆有之（人类社会的发展）。而切分的结果最终都会体现在组织架构上，因为我们切分的实际上就是人的利益。
从这方面也可以看出，任何架构调整都会涉及到组织架构，千万不可轻视。同样，如果对于stakeholder的利益分析不够透彻，也会导致架构无法落地，因为没有人愿意去损坏自己的利益。一旦强制去执行，人心就开始溃散。这个也不一定是坏事，只要满足原则2就能够很好的建立一个新的次序和新的利益关系，保持组织的良性发展，长久来看是对所有人的利益都有益的，虽然短期内有对某些既得利益者会有损害。
总结一下