此外，安踏还与清华大学共同启动了以“因动而生MOVE”为主题的“全球运动装备创新设计大赛”，意在发现和培养体育用品和运动行业的创意人才。而基于不同高校的不同学术资源优势，能为安踏培养出专注于体验用品行业的不同领域人才，包括在纺织、材料、设计以及艺术设计等方面人才，提升安踏整体的人才竞争力。
显然，在价值消费时代所推动的产业升级背景下，安踏已经与多所高校形成联动，为自身在科研、人才培养、创意设计等层面打开了新局面，这种战略布局也会最终带动安踏在新消费时代的大步向前。
新十年战略：从“外驱性创新”向“内生性创新”转变
随着安踏在30周年主题活动上宣布的新十年战略的实施。
可以看到的是，安踏对于自身定位以及战略发展有了更为清晰的认知，这种认知不仅仅是只体现在战略调整上的转变，而是深入到自身内部以及对长期发展的一种清晰规划。
从此前的“单聚焦、多品牌、全渠道”更新为“单聚焦、多品牌、全球化”新战略，再到提出“创造共生价值”的新价值主张，安踏新十年战略无不是对当前自身发展以及行业趋势的一种清晰、正确地判断。而此次，安踏与东华大学达成深度合作，也可以说是安踏发布新十年战略后一项重要战略布局的落地。
之前，外界对于安踏的认知或许存在偏差，认为安踏能够获得快速发展的关键在于“外驱性创新”，在符合行业发展趋势的背景下，通过不断整合不同品牌板块资源，聚焦不同领域的布局实现增长。所反馈的直接的结果便是以收购形式来获得盈利、规模增长，比如说收购斐乐中国区运营权、始祖鸟、迪桑特等。
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这种认知固然没错，但忽略的一点是这种“外驱性创新”无疑是正确的，管理学大师德鲁克在《管理————任务、责任、实践》中，将企业创新定义为“把社会的需要转变为企业的盈利机会”。因此，创新的结果存在于组织外部，而不是组织内部。
“外驱性创新”是企业不断适应环境变化和消费者新需求所进行的改变，安踏收购斐乐、始祖鸟这些品牌就是针对消费者新需求所做出的产品创新调整，这种由外而内的创新思维，是能真正地了解消费者需要，使创新更具有针对性和实践性。
但如今的安踏不只注重适应市场及消费者需求变化进行“外驱性创新”，而是在此基础上，更加注重将创新与自身融合，通过加大研发投入以及技术迭代的方式，来思考消费内核，深挖消费需求，获得符合消费需求的长期增长，这种创新思维也就被称之为“内生性”创新。
比如说，安踏针对中国体育代表团研发专业运用装备，研发出的装备不仅运用到了中国国家队赛事项目中，部分比赛装备也是上线到大众领域带动自身业绩增长，这种由内而外引发消费需求的创新，就是现在安踏所做出的创新转变。
一家企业从“外驱性创新”向“内生性创新”的转变，可以说是摆脱将“创新作为一种工具”的外在因素驱动力的增长模式，转化为由自身创新所推动的内生性增长。这种创新所带来的增长要远远超过只符合行业需求变化所形成的短期增长，因为评判一家企业的长期价值仍是要回归企业自身。
企业通过自发或自觉的创新管理和变革，使创新不仅是作为一种发展战略而存在，而是与愿景、价值、机体、文化等融为一体，最终推动企业长期价值增长。这种“内生性创新”不仅仅只体现在管理层面的创新和变革，而是一个企业自上而下地自发创新，重视研发创新、技术迭代所带来的创新，而这种“内生性创新”所带来的爆发力是极强的。
新十年战略上，安踏集团提出，到 2030 年，将累计投入超过 200 亿元推动自主创新研发，升级全球科研创新中心，为品牌发展提供“硬核”支撑，这也足以能看出安踏在由技术、研发创新推动自身增长的态度和决心。也正是因为这种从“外驱性创新”向“内生性创新”转变的战略选择，我们有理由相信安踏能为自身品牌创作更多价值。
30岁的安踏，在“而立之年”对自己提出更高的要求，新十年战略的布局可以说有了更清晰的规划，此次与东华大学合作也能看出安踏清晰规划中的坚定一步。我们不能要求30岁的安踏能一直保持在当打之年，但能在这个时间点上做出向“内生性创新”转变的重要一步，这背后承载的是安踏的长期发展价值观。
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