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对于连锁企业来说 ， 训练是实现企业标准化输出不可或缺的执行力 。
一家优秀的连锁企业 ， 应该具备完善的组织结构和训练体系 。
但企业在训练时也会有这样困惑：①连锁企业的人才梯队怎样建设？②为什么“总为他人做嫁衣”？③讲师队伍到底从何而来？④如何打造管理讲师队伍？
01
打造人才金字塔！
连锁企业的人才是按梯队顺序排列的 ， 假如出现任何一个职位的断层就会影响整个门店的运营 。
连锁企业发展得很快 ， 必须加快建设人才梯队才能跟上门店的步伐 。
总部岗位的人才建设：
1.人才盘点
每季度在企业内部进行一次人才盘点 ， 根据员工的素质、业绩评级 ， 并评估员工在工作中的优势和不足 ， 内外不可替代性 ， 以及在行业的发展潜力与方向 。
重点是考察员工是否有发展潜力 ， 能否在工作中有所突破 。
2.人才选拔
根据人才盘点结果 ， 从中挑选有潜力人员 ， 搭建后备人才梯队 。
选拔主观标准：适应企业文化、对公司忠诚、在工作中起到表率作用、业务精通、有进取心、有潜力的员工 。
选拔客观标准：业绩指标靠前 ， 季度内无重大违纪现象 。 选拔方式：内部竞聘、测试、领导评估等 。
3.跟踪培养
后备人才的培养是梯队建设的关键环节 ， 进入人才梯队的人员要持续不断地进行培养 ， 可根据不同岗位特点 ， 采取相应的培养方式 。
主要包括：自我学习、在职指导、项目参与、培训轮岗等方式 。
在职辅导：即指定专人对其进行指导 ， 但必须明确指导人员的责任和指导内容 ， 由指导人员对后备人才进行评价 ， 评价可作为其奖励、晋升的参考条件 。
岗位轮换：主要针对具有潜质的中高层管理人员 ， 让其了解公司的经营状况 ， 培养沟通协调及适应能力 ， 积累多个岗位的工作经验 ， 助其成为综合能力较强的复合型人才 。
主要包括部门内轮换、跨部门轮换 。 轮换应根据目的来确定方向 ， 轮换岗位之间应当有一定的关联度 。
比如采购人员可到商品管理、门店管理岗位进行轮换 ， 但是 ， 让采购人员到财务进行轮换的意义就不太明显 。
课堂培训：这是比较常规的培训方式 ， 主要是针对专业知识培训和管理技能培训 ， 可采取内训、外训方式 。
4.效果评估
每季为一个评估周期 ， 对所有培养对象进行盘点和综合评估 ， 以培训档案为基础 ， 以访谈等形式为辅综合评估 。
通过评估将所有培训对象分为5类：已晋升、拟晋升、已具备晋升潜力 ， 但尚无适合岗位、需继续培养的、表现差等等 。
必须全面细致地对后备人才进行管理 ， 建立成长档案 ， 定期对其成长情况、工作表现进行评估、考核 ， 发现问题及时修正；对于表现不佳的后备人才 ， 应及时调整 ， 保证整个后备人才体系健康正常运行 。
5.晋升发展
经培养达到更高级别职位的要求 ， 根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩 ， 上报人才梯队中合适的晋升人员 。
相关部门必须建立人才培养档案 ， 记录人才成长的轨迹 ， 并及时更新梯队人才库 。
终端岗位的人才梯队建设：
1.蓄水池建设
招聘新人进来 ， 需要考察对公司文化的认可度、接受度 ， 需要考察个人素质是否具备相应岗位的要求 。
总体来说 ， 连锁企业终端可以说是连锁企业的蓄水池 ， 蓄水池的“水”的质量和数量直接影响到连锁企业人才的培养和发展 。
2.培养员工
终端员工的培养除了公司正常的培训和门店日常的训练之外 ， 还可以实施“领带计划” ， 也就是每位新人都能和资深员工进行“一对一”帮带和辅导 ， 以保证员工的培养速度和质量 。
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