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华为|华为打造五大“军团”！破茧重生？还是……( 三 )


直至纳德拉上任后，微软才正式刷新，成为云与AI时代的引领者 。
用纳德拉的著作《刷新》中的一句话来说：每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义 。
【华为|华为打造五大“军团”！破茧重生？还是……】而Google正是赋予了人事部“刷新者”的角色 。
人事权力分立外，还需对基础技术部进行分立，把核心技术和底层技术产品控制在集团手中 。
早些年，腾讯前CTO张志东与部门技术线、业务线高管，在某项基础技术的组织划分上，产生了分歧 。
前者认为该基础技术和技术团队，应该由技术部统一管理，给各个业务线做支撑 。而后者则认为，该技术团队应该打散，融入至各业务线当中，与华为的“业务IT一体化逻辑”及出发点相似 。
两种模式如我们文章前半部分所说，各有利弊 。
但多数企业为了更加敏捷，在发展最迅猛的阶段，选择了后者，这也是为何当今绝大多数科技巨头不需要CTO的主要原因 。（关于大公司不需要CTO这一话题，雷锋网将在近期发布深度解析文章）
多年后的今天，CTO张志东虽已离开腾讯，但它的技术组织理念，其实仍有所延续：腾讯是中国互联网公司当中，唯一有着接近万人规模的独立技术事业群（TEG），从某种程度上讲，承载着“分权”的使命 。
当今的腾讯，一部分技术人员融入至其他事业群、而一部分则归属于TEG，从事基础技术支撑的研发，把整个公司的核心研发和技术产品掌握在手中 。
推动独立的技术部门，掌控业务线的核心技术命脉，对其形成一定的权力制约，或是一种变向卡脖子 。
无论是人事分权，还是基础技术分权，其都是组织战略层面的设计，但执行过程困难重重，如同炼狱 。
商业世界永远没有长期正确的战略，但有当下正确的战术 。
而华为战术的主角，则是“小军团” 。
“小军团”战术，华为能学好Google吗？
2019年，任正非在讲话中谈道：向Google军团学习，编制不大，但战斗力极强，扑上去，杀出一条血路 。
“我们算法团队要直接杀入到项目中去，一线既有算法又有数据，就容易突破 。你们组织优秀的博士形成一个Google式军团，扑上去，就可能把口子撕开 。抽象的平台一定要有实践东西检验，多几个具体化的平台，综合起来才会有抽象平台 。别关在深宫大院里面，到战场上去，立功去，说不定你就从少尉升少将了 。希望你们的Google式军团能率先杀出一条血路来，成功了我会来看你们 。”
分析华为学习Google小军团战术的利弊之前，我们先来看看Google小军团的真正主轴心：工程师 。
这里的工程师是指狭义上的工程开发人员，而非广义上的工程+研究人员 。
《纽约时报》曾写道，在2004年，有3万多员工的微软的创新，居然比不过不到2000人的Google 。《纽约时报》认为差距在于，微软的开发模式没有Google的效率高 。
当时的微软，有700多名做算法的研究员，且都是博士，但是他们的研究的和工程开发存在严重脱节，研究的部分技术，并没有应用价值，工程也无法实现 。
而Google则是研究和工程开发不分家，Google没有严格意义上的研究部门，所有开发人员遇到实际问题需要研究时，因为没有可以指望的研究部门做后盾，只能自己动手 。Google虽然有一个很小的研究部门，但是所有的研究员都在第一线做开发 。
这种工程文化，无疑受到两位创始人和Jeff Dean的技术理念影响 。
这要求Google每个工程师不仅要会写程序，还会做研究 。
这么高的人才要求，唯一的解决办法是尽可能地招动手能力强的博士 。因此，Google也就成了全球单位办公面积博士最集中的地方 。
此外，Google也倾向招募有着工科博士背景的产品经理，进一步降低工程团队和产品团队之间的沟通成本 。
但需要注意的是，Google的小军团发起点是工程师，而从任正非的发言中可以分析出，华为“小军团”的发起点是算法博士（即研究员），华为让算法研究员们打头阵，深入到项目当中 。
华为的小军团：研究→工程→产品/项目
Google的小军团：研究←工程→产品/项目
Google式“小军团”运转，需要满足三个基本条件：共识、共同话语体系、无背景（学历）歧视 。而研究员歧视工程师和产品经理，工程师歧视产品经理，在国内已是常态 。


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