所以说，科层组织虽然不完美，但也不能将其意识形态化、妖魔化，一巴掌拍死。
在善世看来，在有此初步认知后，下面我们对几个常见的“传说”进行进一步讨论，即科层组织会导致低效、创新乏力、僵化、压制人性，果真如此吗
03
传说一：科层组织导致低效
科层制不但不必然导致低效，而且是高效率之源。从韦伯对科层制的界定上，可以看出，这些原则是有益于效率的提升。
管理大师赫伯特·西蒙讲过一个有趣的小故事：曾经有两个钟表匠，一个叫做霍拉（Hora），一个叫做坦帕斯（Tempus），他们做的钟表都非常好。他们都很受尊敬，他们店铺里的电话总是不停地响，因为不断有新客户找他们。
但是，霍拉变得富有了，而坦帕斯却变得越来越穷了，并且最终还失去了他的铺子。原因何在呢？这两个人做的每一块表由大约1000个零件组成。
坦帕斯是这么做的：如果他刚刚组装好了一部分，这时候电话响了，他就会放下手中的活去接电话，这样刚刚组装好的零件就全散了，他不得不重新开始组装这些零件。
顾客越喜欢他做的手表，就会有越多的电话打给他，对他而言，想要不受打扰地做好一块手表，就越来越困难。
霍拉做的手表和坦帕斯做的手表是一样复杂的。
但是，他会提前设计好，这样他可以先把10个散件组装在一起成为一个小的组件部件。
一个又一个的这样的部件组合到一起，就成为一个完整的大部件，再将最后10个大的部件组装就成为一块完整的手表。
因此，当霍拉不得不放下手中未完成的组件去接电话的时候，他损失的只是他工作的一小部分，从而他组装手表所用的时只是霍所用工时的一小部分。
如果假定p=0.01，那就是说当每个钟表匠在将一个零件组装到组件的时候，被电话打断的概率是百分之一，经过一个简单的计算后会发现：组装一块手表，坦帕斯平均要不霍拉多用4000倍的时间。
这个比喻说明什么呢？层级其实还是一种我们习以为常的思维方式，它将复杂的问题逐级分解为简单的问题，是解决问题的有效方式。
科层组织也是这样解决问题，组织的目标逐级分解形成目标链；对应每一个目标有一个实现的举措（包括方法、资源等），形成一个举措链；每一个举措由相应的人来落实，形成一个人员链。
由此组织构成一个目标－举措－人员的逻辑链，所有人的行为得到整合，具有逻辑一致性。组织也由此获得效率。
在我过去做管理咨询时，就有管理者对我说，我不知道的工作与公司战略有什么关系，不知道我的工作有什么价值。
经过进一步的调研，我发现，这是这家公司的一个普遍的现象，而且不是因为战略沟通不足导致的，原因在于这家公司从未系统地梳理过公司的目标－举措－人员的逻辑链。
在善世看来，当然一些人的工作无法支撑目标的实现时，这个组织的效率必然不是最佳状态。
04
传说二：科层组织抹杀创新
一项研究搜集了2000年至2010年20多个时装季的数据，用以评估时装店的创新水平。
结果发现：创新水平更高的是那些只有一名创意总监的时装店，而不是有两名创意总监的时装店。
科层组织与创新并非必然矛盾。通常我们认为科层组织是一种束缚，但是如果抛开成见，所谓“束缚”可以理解为“边界”。
科层组织为人画了一个圈子，在这个圈子中，人的注意力得到框定、工作任务得到设定，人可以专注于此，日积月累、不断精进，才可能产生好的创意。
创意不会凭空产生，达·芬奇的《蒙娜丽莎》创造始于1503年，完成于1519，并不是灵光一现瞬间完成的。其《最后的晚餐》的构思花了15年的时间，与最初的草图大相径庭。
从创新的过程出发，我们可以看到科层组织的作用。
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