阿里中供铁军是怎样炼成的？六千人主帅的亲历回忆( 三 )
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阿里巴巴的子公司有不同的子文化 ， B2B公司的子文化是“简单开放” 。 中供独有的文化标签更多 ， 比如兄弟情、铁军、血性、又猛又持久 。
我带领的金华区 ， 也叫中供的“根据地” ， 类似延安般的存在 ， 这个标签是公认的 。 它的业绩好 ， 文化价值观好 ， 又红又专 ， 所以叫根据地 。 每一支团队都有这样的标签 。
PK文化是铁军重要的一种形式 。
2006年 ， 我负责的东一区和雷雁群负责的东二区 ， 举办浙江区域内的“百团大战” ， 主要为鼓舞士气 ， 训练团队 ， 拿到想要的业绩 。 这里面好玩的地方在于小组长制 ， 形式是虚拟的小组 ， 需要统筹谁打第一枪 ， 谁迅速拉起一波高峰 ， 谁在中间 ， 谁给对方最后一击 ， 跟战场打法是一样的 。
这种PK在阿里经常搞 ， 不仅在浙江内部 ， 2007年发展到全国 ， 分为南北两派 ， 大家一起玩 ， 规模更大 。
PK形式很多 ， 有大规模集团军作战 ， 也有区域和区域的匹配 ， 比如 ， 北京、杭州城市间的PK ， 也有主管组内十个人打十个人的 ， 一个人打一个人的 ， 频率很高 。
接到一个PK任务 ， 就要开启动会议（Kick-off Meeting）鼓舞士气 ， 有很多策划内容 ， 比如 ， 绑红绸带在头上 ， 宣读对方挑战书 ， 也叫檄文 。 挑战书可能会说：杭州太low ， 都是一帮孬种 ， 现在我们王者之师杀到了 。
这样的文章是要写一篇的 ， 宣读给杭州的兄弟们听 ， 杭州兄弟们听完不服气 ， 也会写一篇文章 ， 激起大家的血性 。 我们在现场喝酒摔杯 ， 歃血为盟 ， 照古代出征仪式 ， 甚至玩到最激烈的程度 ， 会邀请客户参加 ， 也请家属上台表态 ， 说我们会照顾家庭小孩 ， 你放心 ， 这个月你就别回来啦 ， 等等 。
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来源：中信出版社
这样马上激励所有员工 ， 觉得这场战必须赢 。
在中供这段时间 ， 是我人生最快乐、学习最多、成就感最好的时间 。 成就感分为两方面 ， 一是业绩 ， 二是培养出更多人才 ， 比如 ， 阿里合伙人中 ， 有两个是我培养的 ， 阿里副总裁孙利军和钉钉事业部总经理方永新 。
从自洽到他洽
离开中供 ， 是因为我当时身体不是特别好 ， 有浅表性胃炎、胃溃疡、肠炎等疾病 ， 医生和我说 ， 再这样下去可能是胃癌 ， 一定要休息 。
在阿里没有轻松的岗位 ， 销售本来就累 ， 要连轴转 。 那时 ， 一个月能休息一两天已经很好 ， 我当初有一个梦想 ， 每天睡到自然醒 ， 可能一年只实现两三次 。
那就离开吧 ， 也要给年轻人更多机会 。
从中供出来的人 ， 基本都做销售运营 ， 大部分挂着COO的title ， 出来创业的人也有很多成功的 ， 比如滴滴的程维 。
中供人在外面的成功概率高 ， 跟阿里的人才培养有很大关系 ， 培养体系非常清晰明白 ， 每个月培训一次 ， 相当于一年培训12次 ， 强度大 ， 出去创业的这些人 ， 对于市场端的洞见能力、团队的整合能力和对市场端业务的开拓能力 ， 有很好基础 。
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出去创业的团队里跟中供铁军比较相似的 ， 我觉得美团还可以 。
离开阿里后 ， 我想把这套体系变得可复制化 ， 它在阿里文化和体系下是“自洽”的 ， 我要做到“他洽” ， 让总结的东西大规模复制到其他企业 。
落地这套体系 ， 除了文化匹配 ， 管理者需要投入时间 。 看起来是可复制的 ， 要成本和时间 ， 很多企业不愿意做或者没信心做 ， 挑战非常大 。
阿里从2001年推出这些理论 ， 沉淀三四年后我才产生感触 ， 我研究的一个课题 ， 是如何把三四年缩短到一两年 。
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