阿里中供铁军是怎样炼成的？六千人主帅的亲历回忆( 二 )
2004年9月 ， 我又被降为区域助理 ， 负责浙江半壁江山 ， 包括杭州、绍兴、台州、金华 ， 也叫东一区 。 2007年 ， 转为中后台管理 ， 一年后 ， 公司需要更多客户 ， 开始负责中西部 ， 包括成都、重庆、武汉、西安、郑州、南昌、长沙等地 ， 2012年后 ， 负责全国市场 。
重要节点是在2004年 ， 被降一级 ， 打击比较大 。 当时 ， 李琪跟我谈 ， 说工作做得不好 ， 给我两条路 ， 要么离职 ， 要么回到原有岗位 。 其实 ， 我带的区域增长也达到150%左右 ， 只是 ， 其他区域别人可能增长两倍 ， 结论是我做得差 。
团队也没管好 ， 在金华 ， 我管三十多人 ， 扩展到江苏省后 ， 一共一百二三十人 。 我们很努力 ， 每天只睡6个小时 ， 一天18个小时在工作上 ， 人数扩大三四倍 ， 你的能力没有跟上时 ， 就会顾此失彼 ， 每天忙着救火 。
我选择回到原岗位 ， 重返金华后 ， 我有更多时间思考、梳理那些标准化的东西 ， 跟更多人聊天 ， 认识到了错误 ， 以前天天忙于具体事务 ， 迷失了看事物的能力 。 任何一个管理者 ， 如果天天很忙 ， 没有空闲学习、总结 ， 最终越来越忙 。
我意识到 ， 人才培养非常重要 。 比如 ， 一个团队出现了问题 ， 手下人工作方式不太一样 ， 两个人都很优秀 ， 彼此就是不对付 ， 怎么办？很难具体说谁对谁错 ， 团队管理的难点 ， 是人与人之间的问题 。
当市场越来越大 ， 业务越做越好时 ， 最大问题是没人可用 ， 手上没人可换 ， 当我纠结到一定程度 ， 痛定思痛 ， 最大的问题点在于培训 ， 在于体系化培养人才 。 这个观点一旦树立 ， 企业再怎么扩张 ， 只要人员跟得上 ， 就跟得上组织发展 。
文章插图
来源：中信出版社
大概在2004-2005年 ， 我们花了更大力气在人员培养上 ， 现在阿里很牛的人 ， 基本也是那个时间段打好的基础 。 培养人才 ， 要看管理者的认知程度 ， 是否在工作体系中留有专门的时间 。
对于中供来说 ， 具体措施包括人才盘点、Review、请进来、裸心会、日报周报制度等等 。
以人才盘点为例 ， 针对第二年的人才需求 ， 从年中开始盘点人才 ， 把好的人才送出去培训 ， 或者“请进来”；每个月要做一次Review ， 要打分 ， 详细盘点员工的业务策略、团队情况、个人需要得到的帮助；实行小组长制 ， 觉得你有潜力往上走 ， 会给一个场景 ， 去负责虚拟项目 ， 在过程中得到锻炼 。
所谓“裸心会” ， 则是把团队里的人围成一个圈 ， 做深入的谈话 ， 团队在沟通中会产生一些不好的标签 ， “裸心会”能把平时对事物、对人的看法宣泄出来 ， 打破表面的交流障碍 。
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来源：中信出版社
我们也强调标准化 ， 团队越来越大时 ， 去规范员工的行为 。 比如 ， 针对员工、主管、经理 ， 都有清晰的行动指引 。 哪怕一个新人 ， 上岗以后围绕着行动指引 ， 起码做到60%不出错 ， 保证团队快速迭代、发展的需求 。
深剖“阿里味”
2007年 ， 阿里HR请浙江大学顾问团队调研430多个全国优秀的销售 ， 总结出“北斗七星” ， 也是招聘和培养人才所依据的七个特质 ， 主要有两个维度：业务上要善于打仗；要符合阿里的价值观 。
价值观不对的人 ， 我们不能让他成为管理者 ， 考核手段是做Review ， 一个月做一次 。 举个例子 ， 卖产品有两种方式：第一种 ， 如实告诉客户产品功能、品牌知名度；第二种 ， 采用夸大的方式 ， 把产品夸到天 ， 导致冲动型消费 。
阿里更倾向于前一种 ， 你不能夸大产品用途提高客户期望值 ， 马老师说 ， 客户到第二年 ， 发现产品没有想象中那么好 ， 续签会很麻烦 。 不过度承诺 ， 是我们对销售的高压线 ， 碰高压线就要开除 。
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