和讯名家|任正非说他最会吹牛，他把华为手机干上了天！，碾压苹果起诉三星( 二 )
可余承东的狠劲儿上来了 。 爬山归来后 ， 他立刻拍板：“TMD ， 必须做！不做就永远超不过爱立信 。 ”
最终 ， 他做成了 。 2007年10月 ， 华为第四代基站SingleRAN正式发布 。 由于技术优势明显 ， SingleRAN一经推出便横扫整个欧洲市场 ， 华为的占有率从之前的3%迅速攀升至33% ， 挤掉爱立信成为欧洲市场的老大 。
“世界上没有不可能的事情 ， 是决心够不够大 。 只要是人干的事情 ， 我就一定能干 ， 而且要比别人干得更好 。 ”余承东后来说 。
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临危受命
征战欧洲市场、为华为立下汗马功劳后 ， 余承东受命发展一项华为比较弱势的业务——手机 。 这一工作让他真正声名鹊起 。
一直以来 ， 手机都是华为的配角 。 2003年 ， 华为做手机是被逼无奈 ， 因为不做移动终端 ， 3G系统就卖不出去 。 2009年 ， 公司还考虑过将其整体出售 。
此后 ， 随着智能手机和苹果崛起 ， 任正非决定做自己的品牌 。 但此时的华为 ， 依旧在为运营商打工 ， 生产廉价的定制机 ， 连自己的LOGO也只能憋屈地藏在电池里面 。 要想打开局面 ， 他必须选择一名得力的干将 。 刚刚在欧洲市场上凯旋的余承东进入他的视线 。
2011年 ， 余承东出任华为终端董事长 。 上任伊始 ， 他就面临一个内外交困的局面：
在外部 ， 尽管华为的定制机每年有几千万的出货量 ， 但大多数定价只有几百元 ， 利润更是寥寥无几 。 更致命的是 ， 运营商的定制机更新速度快 ， 三个月一代产品 ， 功能上完全不考虑用户 ， 与现实需求严重脱节 。
而在内部 ， 华为的管理层和员工已经习惯了定制机模式 ， 利润低但也勉强能接受 ， 大多数人没有动力打破僵局 。 再加上 ， 当时的华为手机 ， 要品牌没品牌 ， 要渠道没渠道 ， 做自己的品牌机 ， 谈何容易？
这些困难下 ， 大部分人选择墨守成规 ， 但余承东是个例外 。 从小就是孩子王的他 ， 做事从来天不怕地不怕 。 在他看来 ， 定制机再做下去 ， 必定是一条不归路 。
于是 ， 他开始放“大招” ， 大幅缩减定制机比例 。 这个决定遭到了内部的反对 ， 因为定制机是当时华为终端的主要业务 ， 放弃它 ， 业绩势必会出现雪崩式下滑 。
很快 ， 质疑声便排山倒海而来 。 不但本土员工质疑 ， 海外员工也纷纷发难 ， 不少人对余承东的做法表示不满 。 那段时间 ， 余承东承受着巨大的压力 ， 每隔一段时间 ， 就会传出他下课的消息 。 很多人说 ， 余承东快“牺牲”了！
运营商听说后 ， 也开始撤销与华为的合作 。 在欧洲 ， 15个手机定制客户最后只剩下1个 ， 终止合作的客户包括沃达丰、法国电信等巨头 。 这些客户都是当初华为花大力气争取来的 。 尽管华为做了大量解释 ， 说这只是战略调整 ， 但还是失去了合作的机会 。
内忧外患之下 ， 余承东没有办法 ， 只能死扛 。 尽管深受任正非器重 ， 但余承东很清楚 ， 在公司里他没有特权 ， 任正非也不可能给他太多的试错机会 。 如果完不成任务 ， 他只能卷铺盖走人 。 因此 ， 他唯一能做的 ， 就是逼迫自己一个任务接一个任务地啃下 。
“除非是把我撤掉了 ， 不然我就一定会坚持下去 ， 就是这样一步步走过来的 。 ”回忆起这段艰难的岁月 ， 余承东说 。
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只争第一
狮子座的余承东 ， 骨子里有一种霸气 ， 做事要么不做 ， 要做就做第一 。
刚征战欧洲时 ， 华为还很弱小 ， 只能做一些小国家的单子 。 余承东认为 ， 总做小国发展不了 ， 要做就要做大国 。 于是 ， 他立下了“G5×3”的目标 ， 即进入英、法、德、意、西五大国前三名 。 在他的带领下 ， 经过三年的努力 ， 华为最终攻克了这些难啃的骨头 。
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