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汽车预言家|打造森林式生态背后看长城汽车如何打赢“突围之战”

“JackWey” ， 这是魏建军去年为自己起的新名字 。
为了凸显他对于这个新名字的喜爱 ， 魏建军将这个名字印在了自己喜爱的头盔以及他自己那辆性能优异的赛车上 。
汽车预言家|打造森林式生态背后看长城汽车如何打赢“突围之战”
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魏建军对于赛车的喜爱大约始于30年前 。 早在长城汽车创立之前 ， 魏建军就曾经荣膺“保定车神”的称号 。 在之后的时间里 ， 长城汽车几乎形成了一条不成文的规矩：所有的产品定型后 ， 都会邀请长城001号试车员——魏建军 ， 亲自驾驶新车在自家的赛道上驰骋一番 。
如同对赛车的热爱 ， 魏建军对喜欢且认定的事 ， 拥有有足够的激情 ， 并且一定会坚定地持续下去 。 如果足够细心 ， 会发现这种魄力与韧劲儿如同与生俱来般 ， 贯穿在他过去30年的创业经历之中 。
“围城之下 ， 命悬一线” ， 这是4个月前魏建军对长城汽车现阶段面对形势的判断 。
2020年7月 ， 魏建军一封3000余字的公开信 ， 出乎意料的描绘了长城汽车的困境：市场红利将尽、全球经济下行、疫情重创、外资品牌和造车新势力已经将长城汽车牢牢的“围”在其中 。
要想突围 ， 唯有变革 。 用魏建军的原话来讲 ， “如果想要在未来的残酷竞争中走得更远 ， 长城必须要打赢一次彻彻底底的突围之战” 。
如今 ， 距离魏建军生死之问的宣言已经过去数月 ， 长城汽车留给外界的变革的印象是在不断的打破刻板印象 。 而对于真正关心长城的人而言 ， 无论是与用户“交朋友”的发布会主题、还是“哈弗大狗、哈弗初恋”的个性化命名、亦或是长城炮的粉丝文化塑造无疑都是管中窥豹 ， 不见泰山 。
出于对魏建军个人过往工作范式的刨析 ， 没有一个人会相信他口中的变革仅仅停留在营销举动的创新之上 。 在“新四化”引领汽车发展的大趋势下 ， 新生的、不确定性的事情变得更多了 。 而这些新生的、不确定的、让人摸不到规律的事情 ， 似乎关乎着整个传统汽车行业的未来 。
面对新业务、新领域、新市场的不确定性 ， 魏建军和他的长城汽车已然不是新手——他们早已在做不断“突围”准备 。
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“轮值主席”背后的组织机构质变
2020年9月 ， 北京车展之上 ， 孟祥军首次以长城汽车轮值主席身份公开亮相 。 根据长城汽车此前发放给媒体的相关资料 ， 轮值主席设置在长城汽车新成立的经营管理委员会下 ， 目的是快速统筹协调公司的资源 ， 提升企业的运营效率 。
检索资料发现 ， 国内与长城汽车一样 ， 拥有这一岗位设置类似的另一个著名企业是远在深圳的通讯企业——华为 。
“轮值总裁这个职位就是长城汽车变革的产物” 。 在接受媒体采访时 ， 魏建军颇为兴奋的谈到 ， 轮值的价值是什么？就是换位思考 。 “轮值不是死的 ， 能更好形成团队 。 从顶层的管理上 ， 我和总裁把一切都交给他们 ， 充分授权 。 ”
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对于长城汽车而言 ， 只有从企业组织和文化这些关系企业命脉的基础层动刀 ， 实现基础层再造 ， 才能形成更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织 。
长城组织机构的变革 ， 是魏建军在这场关乎长城生死存亡的突围战当中最先突破改革、也是最为看重的防线 。 核心的目的就是在残酷的市场竞争中全面满足消费者的需求 ， “让听得见炮火的人做决策 ， 打造‘加里森敢死队’模式的作战群” 。
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这种被长城汽车内部称为作战群的模式 ， 就是以每个车型成立作战单元 ， 研产销组建成一条线 。 作战群里的所有研产销人员 ， 被捆绑成同一个利益共同体 ， 大家“同挨打同吃肉 。 ”
如此一来 ， 长城汽车的组织架构从中心点向外辐射开始向网状的多点结构模式变化 ， 去中心化和更加扁平化也成为了长城组织架构变革的两大主要内容 。 而这 ， 也印证了“长城汽车向全球化科技出行公司转型”的宏伟蓝图 。
因为去中心和扁平化是所有科技型企业共同的特征 。
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对于大多数企业而言 ， 选择转型往往也就选择了掣肘与阻力 ， 在未来不确定具体形态的目标之外 ， 魏建军岂能不知转型何其艰难 。 长城汽车不是一个创业型公司 ， 而是一个拥有百万体量、30年造车经验的企业 ， 无论是机制和思维已经固化 ， 体制、机制的转变颇具挑战 。
在一次内部管理会上 ， 魏建军定调：“即便是面对各种阻力 ， 长城也没有退路可选” 。
抱着科技化转型的坚定决心 ， 从2017年开始魏建军就带领长城高管团队频繁拜访字节跳动、京东等头部互联网公司 ， 也和造车新势力沟通交流；2018年 ， 魏建军已经在筹备长城汽车数字化战略落地 ， 当时找了业内大量专业人士交流探讨；2019年德勤入驻长城汽车 ， 帮助长城汽车对组织架构进行了全面梳理 。
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