|阿里CTO程立：没有双 11 的极限压强，许多创新不可能发生( 三 )
那一年以后 ， 双 11 不再只是市场部门的活动 ， 它对阿里底层技术提升也开始具有重大意义 。
比如 ， 2010 年 ， 为了技术底盘和架构能支撑互联网海量流量 ， 阿里巴巴启动「去 IOE」；2013 年阿里巴巴最后一台小型机下线 ， 意味着我们支撑高并发交易的能力再也没有天花板；
2013 年 ， 为提升数据算力能力 ， 阿里巴巴提出「飞天 5K」项目；2014 年 ， 「登月」工程将阿里内部数据汇聚在一个平台上 。 这两个瓶颈打开后 ， 阿里巴巴在基础算力方面的限制基本消除了 。
2015 年 ， 双 11 又上了一个新台阶 。 移动互联网极大加快了商业创新 ， 此时阿里提出了「中台」战略 ， 打通底层人货场、实现数据驱动的中台 ， 让商业创新变得更加简单明了 ， 能更快地开枝散叶 。
【|阿里CTO程立：没有双 11 的极限压强，许多创新不可能发生】2017 年 ， 成立达摩院也是很关键的节点 。 围绕未来数字时代的智能化能力 ， 阿里巴巴形成了包括算力、算法、数据、IoT、区块链等领域的全新布局 。 此后 ， 阿里双 11 进入全面智能化驱动的时代 。
到了 2019 年 ， 作为前面十一年所有节点的收官、总结 ， 阿里巴巴提出全面上云 ， 云正式成为包括中台在内的所有阿里巴巴核心系统的承载平台 。 我担任阿里巴巴 CTO 后 ， 开始了对「云上」的思考 。 让我从技术角度总结过去十一年双 11 ， 我觉得大概是这样一个历程 。
张鹏：听起来 ， 双 11 就是阿里巴巴的「运动会」 ， 每年都琢磨着更高、更快、更强 ， 压力之下 ， 你们反而被往前推着上了一个一个新的台阶？
程立：客观地说 ， 在阿里巴巴双 11 的历程中 ， 有几次管理层提出了不同的意见 。 为了双 11 这一天的大卖和流量峰值 ， 我们对技术的投入那么大 ， 这笔账到底划算不划算？到后来没有人再怀疑这个问题 。
比如 ， 不做全链路压力测试的话 ， 根本不具备迎接新时代日常流量的能力 。 双 11 的「变态」变成未来的「常态」 ， 倒逼我们做各种创新 ， 倒逼我们的云成为最强大的云 。 不处于当时的极限压力之下 ， 你不可能突破常规去思考 ， 一个典型例子是 ， 为了支撑双 11 的流量 ， 支付宝一个不到 100 人的团队 ， 研发出可代替甲骨文数据库的 OceanBase 数据库 。
没有双 11 的巨大「压强」 ， 很多重大创新不可能发生 。
张鹏：是否可以打个比方？过去双 11 就像人类在地上百米冲刺 ， 人体肌肉能力有极限 ， 再提升也就是百分之一秒级别了 。 但如果用数字化的发动机 ， 通过天上飞来解决 ， 就有秒级的提升空间 ， 这就是要用商业创新问题 ， 最终要用系统重构来解决的意义吧 。
程立：是的 ， 这个总结特别形象 。 阿里巴巴特别强调在一个新的维度内做商业和技术的联合设计创新 ， 这是一种根本性的重构 。 如果商业只是把技术当作工具 ， 或者技术只是把自己当作资源 ， 是不可能形成任何「大设计」的 ， 必须要进入更深层次的思考、突破 。
本文插图
阿里巴巴 CTO 程立（左）与极客公园创始人张鹏（右）对话
张鹏：阿里创始人是文科生 ， 但技术体系反而做得特别厚重 ， 敢于突破高难度、高风险的问题 ， 为什么？
程立：跟阿里巴巴背后的基因有关 。 我们一直说要天马行空、脚踏实地 。 一方面 ， 要非常有理想 ， 另一方面 ， 有理想后必须要落实、执行好 。 我认为阿里巴巴一直有这样的两拨人存在 ， 且高度互信 ， 阿里巴巴很好地将这两股力量融合在一起 。 过去很长一段时间内 ， 阿里巴巴并不是技术最好的公司 ， 但一步步脚踏实地地往前走 ， 我们慢慢成为技术最好的公司 。
张鹏：从战略眼光到落地执行 ， 要形成闭环往往都挺难的 。 既要有宏大颗粒度的梦想 ， 又要有中等颗粒度的世界观 ， 还要在每个小颗粒度上落地实现 ， 一个组织怎么才能同时做到这一点呢？
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